Budget for 2027 and Plans for 2028-2029

Agenda: [Underlag for budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 för servicenämnden.pdf] Servicenämnden Tjänsteutlåtande Dnr: SF 2026/102 Sid 1 (27) 2026-03-16 Handläggare Till Malin Ljungqvist Hols & Elisabet Servicenämnden Wallgren Telefon: Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 för Servicenämnden Förslag till beslut 1. Servicenämnden godkänner förvaltningens förslag till underlag för budget 2027 med inriktning för 2028 och 2029 med tillhörande bilagor. 2. Servicenämnden överlämnar förslaget till kommunstyrelsen för fortsatt beredning. 3. Paragrafen justeras omedelbart. Charlotte Goliath förvaltningschef start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 2 ( 27) Innehållsförteckning 1 Strategisk inriktning..............................................................................................................3 2 Lokala utvecklingsbehov.....................................................................................................12 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden.....................................12 4 Sammanfattande ekonomisk analys...................................................................................21 4.1 Drift.............................................................................................................................................22 4.2 Investeringar...............................................................................................................................23 4.3 Verksamhetsprojekt.....................................................................................................................24 5 Lokalförsörjningsplan.........................................................................................................24 5.1 Sammanfattning..........................................................................................................................24 5.2 Planeringsförutsättningar............................................................................................................24 5.3 Hyreskostnadsutveckling............................................................................................................25 5.3.1 Administrativa lokaler........................................................................................................26 5.4 Samverkan..................................................................................................................................26 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet...............................................................................27 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026.......................................................................................................27 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden)........................................27 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden).............................................27 5.6 Övrig information.......................................................................................................................27 6 Övriga redovisningar...........................................................................................................27 Bilagor Bilaga 1: Blankettset SN 2027-2029 Bilaga 2: Kompetensförsörjningsplan 2027- med inriktning 2028 - 2029 Bilaga 3: Miljöprogram VB 2025 - ej med till nämnd start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 3 ( 27) 1 Strategisk inriktning Serviceförvaltningens uppdrag och hållbar finansiering På uppdrag av kommunstyrelsen och andra nämnder eller bolagsstyrelser ska servicenämnden svara för genomförandet av gemensamma administrativa processer för att möjliggöra stordriftsfördelar, kvalitetssäkring av stadsgemensamma processer samt för minskad sårbarhet, något som ger värde för hela kommunkoncernen. Serviceförvaltningen är i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten bedöms fortsätta under perioden 2027-2029 och sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Servicenämnden har under de senaste åren fått ett antal nya uppdrag i kommunfullmäktiges budget som inte ligger i linje med nämndens kärnuppdrag att effektivisera stadens administrativa funktioner. Uppdrag som att exempelvis tillhandahålla centralt beredskapslager samt etablera en återbrukscentral för byggmateriel kan diskuteras om de bäst bör organiseras och långsiktigt drivas inom serviceförvaltningen. När uppdragen blir för differentierade finns risk för att staden inte får ut mest nytta och effektivitet från sin serviceförvaltning. Detta riskerar att få följden av mindre effektiv styrning, ledning och utveckling av arbetssätt i de gemensamma administrativa processer som förvaltningen utför. Tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige har även utmanat serviceförvaltningens prismodell. Detta då de tillkommande uppdragen inte är tjänster som i sin helhet erbjuds stadens förvaltningar och bolag. De ingår därmed inte i serviceförvaltningens prislista och ordinarie prismodeller, utan kräver särskild central finansiering. Serviceförvaltningen behöver i samråd med stadsledningskontoret hitta en långsiktig finansieringsmodell och organisatorisk hemvist för dessa uppdrag för att skapa stabila planeringsförutsättningar för serviceförvaltningens uppdrag och genomförande samt för att ge dessa uppdrag bästa möjliga förutsättningar. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen, inom vissa verksamhetsområden för frivilliga tjänster, en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Serviceförvaltningen kommer därmed fortsatt fokusera på att anpassa organisationen för ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. För att skapa goda organisatoriska förutsättningar utifrån ökad efterfrågan kommer förvaltningen fortsatt behöva se över organisationen med syfte att säkerställa en god arbetsmiljö för både chefer och medarbetare. Vidare ser förvaltningen behov av ett samlat systemstöd för att ytterligare kunna utöka stödet till förvaltningar och bolag i frivilliga tjänster med en effektiv styrning, uppföljning och leverans. Systemstöd behövs för samlad hantering av till exempel förfrågningar, kundrelationer och bemanningsplanering. Potential i att nytta serviceförvaltningens kompetenser och i utveckling av tjänsteutbudet Serviceförvaltningen ser att det finns outnyttjade möjligheter i att kompetenser inom förvaltningen nyttjas vid planering och genomförande för utveckling i centrala system. Bland annat kan verksamhetsområde ekonomi, utifrån sin expertis i Agresso och breda kunskap i start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 4 ( 27) förvaltningar och bolags tillämpning, nyttjas på ett bättre sätt för idégenerering, prioritering och bedömning av utvecklingsinsatsers effekt. Genom att involvera serviceförvaltningen i ett tidigare skede utvecklas partnerskap i system- och processutveckling samt förutsättningar för dialog och beräkning av bedömda effekthemtagningar. Under perioden 2027-2029 kommer serviceförvaltningen fortsätta utveckla och förbättra tjänsteutbudet för att möta behovet i stadens verksamheter. Utvecklingen kommer göras i enlighet med intentionerna i stadens kvalitetsprogram, genom ständiga förbättringar, innovation och digitalisering samt i nära samverkan med processägare inom stadsledningskontoret och kunder - stadens förvaltningar och bolag. En viktig del i utvecklingen av tjänsteutbud och interna arbetssätt är att successivt förstärka tillämpningen av ny teknik i relevanta systemstöd. Under perioden kommer serviceförvaltningen att upphandla och implementera både nytt ärendehanteringssystem och kontaktcenterplattform. Utvecklingen av marknaden för dessa plattformar och systemstöd har varit betydande sedan förra upphandlingsomgången och serviceförvaltningen ser därmed potential i en mer effektiv och till viss del automatiserad ärendehandläggning och kontakthantering. Serviceförvaltningens utveckling av verksamhetsområdet för digitalisering, it och telefoni har skett utifrån hög efterfrågan på stöd från förvaltningar och bolag. I fortsatt utveckling bedömer serviceförvaltningen att förvaltningar och bolag har behov av utökat och utvecklat stöd i rollen som beställare av projekt för verksamhetsutveckling och digitalisering. Utifrån serviceförvaltningens roll i staden och breda kompetensområde skulle utveckling av serviceförvaltningen tjänsteutbud kunna utgöras av projektstyrningskompetens, utbildningsinsatser samt tillämpning av Pm3 som är stadens styr- och samverkansmodell för underhåll och utveckling av it-stöd. Ytterligare behov som identifierats inom förvaltningar och bolag är stöd kopplat till processöversyner, projektkommunikation och förändringsledning. I projekt som exempelvis rör lokaler eller it berörs personal då det ofta innebär ändrade arbetssätt. Om inte förändringsarbetet med personalen hanteras på ett bra sätt kan de önskade effekterna av förändringen utebli. Serviceförvaltningen ser därför potential i att ytterligare stötta förvaltningar och bolag i förändringsledning vid större projekt med påverkan på personalgruppers arbetssätt. Serviceförvaltningen kommer tillsammans med processägare på stadsledningskontoret fortsätta dialogen om formalisering av kompetenser i tjänsteutbudet. Serviceförvaltningen ser många kvalitets- och effektivitetsvinster med att bredda tjänsteutbudet för att kunna stötta i större projekt i sin helhet. Det finns en styrka i att ha kompetens i projektledning och förändringsledning internt i staden där även kunskapen om verksamhet, mål och arbetssätt finns. Under perioden kommer serviceförvaltningen etablera mer dynamiska samarbetsformer med kunderna utifrån identifierade behov. Dynamiska samarbetsformer innebär bland annat att team sätts ihop med kompetenser från flera verksamhetsområden från serviceförvaltningen och/eller från andra förvaltningar eller bolag samt komplettering av specifik kompetens från externa leverantörer för att tillgodose verksamhetens behov. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 5 ( 27) Fler bolag skulle kunna dra nytta av de fördelar som serviceförvaltningens tjänster inom det ekonomiadministrativa området innebär, idag nyttjas dessa endast av några få av stadens bolag. Att fullt ut nyttja stadens ekonomisystem för leverantörsreskontra och nyttja serviceförvaltningen för den administrativa hanteringen skulle avlasta bolagen från enklare administrativ hantering. Till en relativt låg kostnad skulle det därmed frigöra tid som exempelvis kan användas för mer kvalificerade arbetsuppgifter alternativt för att skapa utrymme för besparingar. Utöver minskat personberoende och minskad sårbarhet i ekonomiadministrationen kan serviceförvaltningen med sin expertis i ekonomisystemet Agresso även bidra med att effektivisera bolagens interna hantering, bland annat genom att sprida goda exempel, stötta i rapportanvändning och systemuppsättning för att minska manuellt arbete. Demografiska förändringar och dess påverkan på serviceförvaltningen Kommande demografiska förändringar i staden berör Kontaktcenter Stockholm eftersom färre barn föds och antalet äldre ökar då invånarna blir äldre och lever längre. Hanterade ärenden för Äldre direkt har ökat med 19 procent de senaste två åren. I enlighet med Kontaktcenters prismodell ökar berörda förvaltningars kostnader när antalet ärenden och tillgängligheten ökar inom Kontaktcenter. För att stävja kostnadsökningar till följd av volymökningar behövs utvecklad samverkan inom staden med förändringar i arbetssätt och processer även utanför serviceförvaltningens rådighet. Som exempel behövs utveckling av e-tjänster och webbkommunikation så att det blir enklare att hitta svar på sina frågor och för hjälp till självhjälp. Den demografiska förändringen innebär att staden står inför stora utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden samtidigt som behovet av nya förskole- och skollokaler minskar. Det innebär att verksamhetsområde lokaler och hyrors kommer att arbeta med andra lokaltyper och att medarbetarna måste anpassa sin kompetens efter det förändrade behovet. Eftersom antalet vård- och omsorgsboenden kommer att öka, och därmed antalet boende, kommer uppdraget att administrerar stadens andrahandsuthyrning av lägenheter till invånare för biståndsbedömt bostadsändamål att påverkas. Utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden för äldre kommer samtidigt som befintliga boenden har ett stort upprustningsbehov. Genom att nyttja verksamhetsområde lokaler och hyrors projektledare som beställarombud effektiviseras arbetet samtidigt som kvaliteten ökas. Ett väl genomfört projekt med en kompetent projektledning ger tydligare styrning, effektivare kostnadskontroll och i slutändan bättre verksamhetslokaler. Kommunfullmäktige har därför i fastighets- och lokalpolicyn uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd av serviceförvaltningen vid lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa. Arbete med att motverka välfärdsbrott Det finns ett fortsatt behov av att utveckla arbetet mot välfärdsbrott genom upphandling och avtalsuppföljning. Serviceförvaltningen ställer idag omfattande krav i samtliga upphandlingar utifrån stadens höga ambitioner inom bland annat miljö, tillgänglighet, arbetsrätt och flertalet andra områden. Samtliga krav som ställs ska följas upp och för att ha en aktiv och effektiv avtalsuppföljning krävs kompetens och resurser. För det fortsatta arbetet är stadens team för välfärdsbrott en viktig stödfunktion med all samlad kompetens. I det fortsatta arbetet med start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 6 ( 27) detta efterfrågar serviceförvaltningen ytterligare stöttning ekonomiskt, då uppföljningsarbetet är mer omfattande än tidigare. För att det ska vara möjligt att beställa på ett avtal i Agresso inköp krävs att avtalet är anslutet till inköpssystemet. För att säkerställa att alla avtal som är möjliga att ansluta till Agresso inköp också ansluts skulle samtliga anslutningar kunna genomföras av serviceförvaltningen. Det underlättar för förvaltningar och bolag och minskar risker för att driftstörningar ska uppstå, då avtalen ansluts på korrekt sätt. För att hålla sig till ingångna avtal och minska risken att använda oseriösa leverantörer måste antalet köp från ej avtalade/upphandlade leverantörer minska och helst upphöra. Serviceförvaltningen ser att det är av stor vikt att förvaltningar och bolag har en inköpsorganisation i enlighet med program för inköp. Medarbetar med inköpskompetens inom stadens verksamheter har en viktig roll för stadens inköpsarbete och för att efterleva stadens inköpsprocess. Kompetens inom inköp bidrar även till att motverka risken för välfärdsbrott och borgar för att staden har en hög avtalstrohet samt att systemnyttjandet i stadens inköpssystem ökar. För att ytterligare öka inköpskompetensen och säkerställa att beställningar görs på korrekt sätt och via avtalade leverantörer, vilket i sig kan bidra till att minska risken för välfärdsbrott, föreslår serviceförvaltningen att det ska vara obligatoriskt att gå en inköpsutbildning för att få den behörighet som krävs för att beställa i Agresso inköp. Detta för att öka användarnas förståelse av vikten att använda upphandlade leverantörer samt för att göra en korrekt beställning. Serviceförvaltningen kan bidra med att utbilda medarbetare inom inköpsorganisationer om stadens riktlinjer och processer, vilket skulle bidra till en ökad kompetens i stadens decentraliserade inköpsorganisation. En obligatorisk och kvalitetssäkrad utbildning skulle i så fall för staden innebära att:  Fakturan kommer att inkomma på korrekt sätt med korrekt uppmärkning (inköpsordernummer) och därmed i högre grad att matchas och betalas med automatik - vilket innebär mindre manuell hantering och effektivare hantering.  Staden förhåller sig till tecknade avtal - risken för till exempel viten och användning av oseriösa leverantörer minskar.  Nyttjandegraden av inköp gjorda via Agresso inköp kommer öka - vilket underlättar uppföljning av stadens avtal och uppföljning av inköpskategorier.  Leverantören kommer att i större utsträckning att få betalt i tid. Serviceförvaltningen föreslår att ett gemensamt avvikelserapporteringssystem upphandlas, som kan integreras antingen med stadens inköpssystem eller med stadens avtalssystem samt med stadens leverantörer. Stadens beställare får då endast en ingång till att rapportera leveransavvikelser som skickas direkt till leverantören men där även avtalsägaren automatiskt informeras om avvikelsen. Beställaren behöver då inte känna till varje leverantörs process för att hantera detta. Avtalsägaren får också en automatisk information om avvikelser som kan samlas ihop och användas vid avtalsuppföljning. Serviceförvaltningen föreslår vidare att fler inköpskategorier etableras i syfte att öka stadens inköpskompetens. Om fler inköpskategorier finns för rådgivning inom olika avtalsområden start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 7 ( 27) kommer stadens beställare successivt att öka sin kompetens. Serviceförvaltningen kan med fördel ta sig an flera områden, så som exempelvis persontransporter samt vård och omsorg. Tipsfunktionen om välfärdsbrott är ett samarbete tillsammans mellan Kontaktcenter Stockholm och stadsledningskontorets välfärdsavdelning där invånare i staden kan ge tips om välfärdsbrott genom ett webbformulär. Kontaktcenter fördelar sedan de inkomna tipsen till den förvaltning som ärendet avser. Arbetet kommer utvärderas under 2026 med syfte att skapa goda förutsättningar för ytterligare underlag för stadens arbete med att stäva välfärdsbrott. Totalförsvar, beredskap och krishantering Regeringen beslutade i oktober 2024 om totalförsvarsproposition för åren 2025-2030. Det handlar om kraftiga förstärkningar till totalförsvaret. För att Försvarsmakten ska kunna genomföra sina ålagda uppgifter är samhällets funktionalitet viktig. Samtliga beredskapssektorer i det civila försvaret får utökade medel under perioden 2025–2030. Några beredskapssektorer ges särskild prioritet. Det handlar bland annat om elektroniska kommunikationer och post, livsmedelsförsörjning och dricksvatten, hälsa, vård och omsorg, transporter, energiförsörjning samt räddningstjänst och skydd av civilbefolkningen. Stockholms stad speglar sen ett antal år tillbaka den nationella myndighetsstrukturen med beredskapssektorer. Sektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten samordnas av serviceförvaltningen. Ytterst handlar livsmedelsberedskap om överlevnad men även om att upprätthålla försvarsviljan. En välfungerande och robust livsmedelsförsörjning och en egenberedskap hos befolkningen är därför avgörande för samhällets motståndskraft och för totalförsvarets funktion. Utredningen om en ny livsmedelsberedskap redovisade i januari 2024, betänkandet Livsmedelsberedskap för en ny tid (SOU 2024:8). Betänkandet innehåller förslag och bedömningar om bland annat egenberedskap, kommuners ansvar, beredskapslagring, främjande av inhemsk produktion av insatsvaror och investeringsstöd. I betänkandet föreslås också ett mål för livsmedelsberedskap. En del i detta arbete är Livsmedelsverkets och Statens jordbruksverks arbete med att ta fram investeringsprogram för förmågeutveckling inom beredskapssektorn. Livsmedelsverket fick i regleringsbrevet för 2025 i uppdrag att som sektorsmyndighet samordna, utveckla och förvalta investeringsprogram för förmågeutveckling inom beredskapssektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten. Investeringsprogrammet syftar till att hjälpa verksamhetsutövare inom beredskapssektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten att vidta åtgärder som stärker deras förmåga. Målet är att samhällsviktig verksamhet fortsatt kan bedrivas även vid de förhållanden som råder under höjd beredskap och ytterst krig. Eftersom investeringsprogrammet är under uppbyggnad är det svårt att avgöra hur det kommer gynna stadens livsmedelsberedskap. Men inom sektorsarbetet pågår ständig bevakning av möjligheter att söka externa medel för att höja stadens livsmedelsberedskap. Staden behöver säkerställa att initiativ inom området samordnas för att säkerställa att staden arbetar enat samt att eventuella investeringar skapar störst möjliga effekt. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 8 ( 27) Centralt beredskapslager Sedan 2025 är det centrala beredskapslagret en funktion inom serviceförvaltningen. Lokalen, som upplåts kostnadsfritt av annan förvaltning, fungerar i stort för nuvarande volymer. Men på grund av höjdrestriktioner uppstår begränsningar i användandet, vilket bland annat försämrar effektiv logistik. Det saknas också en långsiktig plan kring användandet av lokalen vilket hindrar fortsatt verksamhetsutveckling och möjliggörande av högre kostnadseffektivitet. Till exempel skulle färre anläggningstillgångar behöva hyras till förmån för eget ägande i ett långsiktigt avtalsförhållande avseende lagerlokal. Det finns även en minsta insats i form av personal, fordon, arbetsutrustning m.m. för att bedriva en lagerverksamhet. Driftkostnadskurvan planar ut med ökad storlek på lagret. Även om nuvarande lokal har potential för viss expansion är den av logistiska skäl olämplig att utvidga till den nivå som kan komma att behövas med ny lagstiftning om livsmedelsberedskap. Säkerhet, kostnadseffektivitet och god logistik bör vara vägledande i utvecklandet av stadens beredskapslager. Det finns uppenbara fördelar med att tillskapa ytterligare ett beredskapslager. Saltsjö-Mälarsnittet utgör en logistisk sårbarhet och ett tänkbart krisscenario är att fast infrastruktur reduceras eller slås ut. Med ett beredskapslager på var sida om Saltsjö- Mälarsnittet förbättras robustheten markant. Även i ett logistiskt perspektiv finns det fördelar med fler beredskapslager vilket ger kortare transporter m.m. Lämplig plats och lokal för ändamålet behöver studeras närmare. Finansiering för att bygga upp och förvalta beredskapslagren behöver vara långsiktig och kan inte ske med årlig ersättning. Bedömd årskostnad för ett andra beredskapslager är cirka 2-6 miljoner kr per år beroende på omfattning. Beräknad uppstartskostnad av ett nytt beredskapslager uppgår till ca 0,5 miljoner kr. Beroende på omfattning kommer, utöver hyreskostnader, de personella resurserna att behöva utökas. Serviceförvaltningens roll vid eventuell krishantering Vid en stadsövergripande samhällsstörning eller kris blir informationsbehovet stort. Sedan 2024 har Kontaktcenter Stockholm ett samarbete med stadsledningskontoret vid extraordinär händelse då Kontaktcenter är en väg in till staden då många frågor kommer via telefon eller e- post. Ett exempel på en sådan händelse var under 2025 då både Kontaktcenter och lön och pension inom serviceförvaltningen avlastade i frågor kopplat till en stadsövergripande personuppgiftsincident med stor påverkan. Serviceförvaltningens Kontaktcenter och verksamhetsområde lön och pension bistod den centrala krisledningen vid hantering av personuppgiftsincidenter i samband med intrånget hos leverantören Miljödata. För Kontaktcenter fortsätter arbetet med att utveckla och rusta verksamheten som en trygg part för staden om en eventuell samhällsstörning uppstår. Informationssäkerhet Under perioden kommer serviceförvaltningen fortsätta stärka sin förmåga att arbeta riskbaserat i hantering av informations- och cybersäkerhet i syftet att skapa motståndskraft mot störningar i samhällsviktiga verksamheter. Förvaltningen förstärker kompetens, utvecklar interna rutiner och implementera åtgärder med utgångspunkt från NIS2-direktivet och cybersäkerhetslagen. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 9 ( 27) Serviceförvaltningen har en särskild ställning i stadens informationssäkerhetsarbete i och med serviceförvaltningens roll i det centrala upphandlingsuppdraget. Genom omhändertagandet av stadens kravställning i informationssäkerhet samt i andra uppdrag hanterar serviceförvaltningen stora mängder av information åt andra verksamheter i staden. De digitala leveranskedjorna är en förutsättning för att våra mest grundläggande och samhällsviktiga funktioner och verksamheter ska fungera. Utan en säker och kontinuerlig leverans av informationsmängder, försörjning av hårdvarukomponenter, uppdateringar av mjukvara eller åtkomst till tjänster och lagring via internet stannar mycket av vår moderna kommunikation och informationshantering av. Organisationer fortsätter att specialisera sig inom de flesta samhällssektorer. För att kunna göra det lägger de ut viss verksamhet och stödfunktioner på andra organisationer. Följden blir att fler och fler digitala leveranskedjor upprättas och att vissa organisationer som exempelvis tillhandahåller stödfunktioner tillhandahåller dessa funktioner till allt fler. Därmed bildas så kallade noder och i vissa fall monoberoenden. När incidenter inträffar hos noder får de konsekvenser för många eller alla som använder nodens tjänst. Den successiva utkontrakteringen till organisationer som specialiserar sig på att tillhandahålla it-tjänster leder till att allt fler blir beroende av ett relativt begränsat antal underleverantörer. När sådana leverantörer konfigurerar om system, lägger till eller tar bort komponenter eller adderar nya tjänster utan att tillräckligt kontrollera att den samlade infrastrukturen eller tjänsterna är kompatibla och fungerar, uppstår ofta incidenter. När sådana incidenter består av avbrott eller förändringar i funktionaliteten i tjänster som deras kunder redan använder får incidenten konsekvenser för många på samma gång. Hoten mot leveranskedjorna bör identifieras och hanteras inom stadens informationssäkerhetsarbete som ska klargöra ansvarsförhållanden och arbetssätt för att skydda organisationens information och informationssystem. Staden behöver som mottagande organisation säkerställa att, inom ramen för kvalitets- och säkerhetsarbete, återkommande inventera vilka digitala leveranskedjor som används och vilka staden är i beroende av. För att göra detta bör staden arbeta likartat och använda de processer för kvalitetsarbete och riskanalyser som redan är upparbetade. Kraven i NIS2 på säkra leveranskedjor handlar till stor del om att ställa ändamålsenliga krav på säkerhet och kvalitet i digitala leveranskedjor vid upphandling. Det krävs även att staden bör ha en god kvalitetskontroll samt granskning av det som mottas, innan det som mottagits installeras, aktiveras eller används. För att möjliggöra detta behöver serviceförvaltningen centralt stöd. Kravmängden som upphandlare ska hantera i upphandlingsförfarandet är inte endast omfattande utan tenderar även att öka i komplexitet. Under perioden kommer serviceförvaltningen behöva stärka sin förmåga att arbeta riskbaserat i hantering av informations- och cybersäkerhet i syftet att skapa motståndskraft mot störningar i samhällsviktiga verksamheter. Serviceförvaltningen behöver ytterligare förstärka kompetens, interna rutiner och implementera åtgärder med utgångspunkt från NIS2-direktivet och cybersäkerhetslagen. För att upprätta en hög informationssäkerhet i de centralt upphandlade avtalen, ställs höga krav på att varje avtals information klassificeras utifrån en ISO-standard för att säkerställa rätt hantering ur ett säkerhetsperspektiv. Dessa informationsklassningar är start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 10 ( 27) resurskrävande och är ytterligare ett arbetsmoment i både kravställning men även i uppföljning som behöver hanteras inom centralupphandlingsuppdraget. Förutom att varje centralupphandling och uppföljning av avtalen tar mer tid i anspråk, behöver också kompetens inom informationsklassning tillföras varje upphandling och uppföljning. En utökning av ersättning för att hantera detta behövs för att leva upp till lagens intentioner. Likställighet inom staden En utmaning för stadens kontakthantering är floran av växelnummer samt verksamheternas olika telefontider. Den differentierade kontakthanteringen leder till begränsad likställighet och att tillgängligheten kan vara olika beroende på vilken stadsdelsförvaltning eller fackförvaltning invånarna behöver komma i kontakt med. Genom att i högre grad nyttja Kontaktcenter Stockholm kan staden erbjuda invånarna tydligare och enklare kontaktväg för information och vägledning för ärenden under kontorstid, alla dagar i veckan. Kontaktcenter säkrar genom, effektiv kontaktcenterverksamhet, en hög tillgänglighet och likställighet inom staden. Eftersom Kontaktcenter har ändamålsenliga system för hantering och uppföljning av ärenden som bemanningsplanering finns det fler samordningseffekter att nyttja med hjälp av Kontaktcenter, till exempel effektiv kontakthantering och i en framtid hjälp med en effektiv bemanningsplanering. Serviceförvaltningen administrerar av stadens andrahandsuthyrning av lägenheter till invånare för biståndsbedömt bostadsändamål. Syftet med uppdraget är att alla invånare ska hanteras likvärdigt oavsett vilken stadsdelsförvaltningen man är bosatt i. Serviceförvaltningen har också i uppdrag att systemförvalta stadens lokaladministrativa system LOIS där alla in- och uthyrningsavtal ska registreras. Från 2026 har den obligatoriska tjänsten registrera avtal i LOIS införts som innebär att det är serviceförvaltningen som ska registrera alla inhyrningsavtal för att det ska utföras på ett så likartat sätt som möjligt. Systemet får då med enhetlig statistik och blir ett bättre beslutsstöd. Samtidigt bidrar det till att ge införande av autoattest ett bättre resultat. Serviceförvaltningen ansvarar också för den stadsgemensamma hyresförhandlingsfunktionen på uppdrag av kommunstyrelsen. Funktionen ska göra bedömningar av lokalhyresavtal, kvalitetssäkra samtliga uppsägningar av lokalhyresavtal samt förhandla lokalhyresavtal. Serviceförvaltningens arbete med stadens hyreshantering och hyresfrågor bidrar till en mer professionell hantering av hyror, lägre kostnaders på sikt, bättre samordning och likartad hantering. Genom att fortsätta att utöka serviceförvaltningens uppdrag inom detta området skulle resultat kunna förbättras ytterligare. Serviceförvaltningens kompetensförsörjning för perioden I samband med ärendet har serviceförvaltningen arbetat fram kompetensförsörjningsplan 2027-2029 (se bilaga 2). Kompetensförsörjningens roll blir särskilt central i en verksamhet där det ställs höga krav på effektivisering, kvalitet och tillgänglighet samtidigt som nya krav och uppdrag tillkommer. Ett strategiskt arbete med kompetensförsörjning bidrar till att bygga kapacitet, främja medarbetarnas utveckling och skapa organisatorisk förmåga att hantera förändring, anpassning och tillfälliga omställningar. Serviceförvaltningen är i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 11 ( 27) kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud av frivilliga tjänster inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Effektiviseringskrav, nya uppdrag och den tekniska utveckling som förväntas, samverkar och skapar komplexa kompetensbehov. Uppdraget kräver intern flexibilitet, tvärfunktionell kompetens och smart resursanvändning. Kompetensbreddning hos medarbetarna är en förutsättning för serviceförvaltningens genomförande av uppdrag och för att möta stadens förvaltningars och bolags behov men också för att minska sårbarheten och skapa förutsättningar även under perioder där efterfrågan ökar och när frånvaro uppstår. Flera verksamheter inom serviceförvaltningen kommer under perioden därför fortsätta att använda och utveckla detta arbetssätt. Med kompetensbreddning avses att medarbetare utbildas för att kunna hantera en större bredd av olika arbetsuppgifter. Det kan röra sig om såväl enklare som mer komplexa uppgifter. Exempelvis kommer verksamhetsområde ekonomi ta vara på förslag från projekt Helge genom att under perioden vidareutveckla och systematisera arbetet med kompetensbreddning. Målet är att medarbetare lär sig arbetsuppgifter i processer de normalt inte arbetar med, vilket bidrar till kompetensutveckling för medarbetarna samtidigt som det minskar sårbarhet och ökar flexibiliteten vid förändringar i efterfrågan och/eller volymer. Serviceförvaltningens uppdrag inom cirkularitet och återbruk växer, med etableringen av en återbrukscentral för byggmaterial som en viktig satsning. Detta kräver kompetens inom cirkulär ekonomi, logistik och samordning samt central finansiering och tydlig styrning för att ge full effekt. Samtidigt identifieras nya och växande specialistområden, bland annat projekt- och förändringsledning, dataskydd och informations- och it-säkerhet, som behöver balanseras mot kraven på flexibilitet, intern mobilitet och organisatoriskt lärande. Då serviceförvaltningen är i en expansionsfas blir ledarskapet en avgörande framgångsfaktor. För att kunna möta den ökade efterfrågan, främst inom de frivilliga tjänsterna, har fler medarbetare rekryterats, därmed har medarbetarantalet per chef ökat för dessa verksamhetsområden. En genomlysning av förvaltningens organisering på avdelningsnivå har medfört ett behov av att genomföra organisationsförändringar inom vissa avdelningar. Generellt inom serviceförvaltningen ökar samtidigt kraven på chefer att leda i omställning, skapa engagemang, säkra en god arbetsmiljö och driva utveckling som effekt av fortsatt digitalisering, nya uppdrag och förändrade behov. Ett kommunikativt, coachande och nära ledarskap, kombinerat med konkurrenskraftiga villkor, tydliga karriärvägar och en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi, blir nödvändigt för att säkra förvaltningens förmåga att vara en stabil partner till stadens förvaltningar och bolag. Serviceförvaltningens medarbetarantal ökar över tid totalt sett. Samtidigt finns bristyrken på förvaltningen där det är svårt att hitta rätt kompetens, främst upphandlare. Förfrågningar om upphandlingsstöd till andra förvaltningar och bolag inom staden ligger på en fortsatt hög nivå. I syfte att underlätta kompetensförsörjning inom de verksamheter där det är svårt att rekrytera kompetent personal kommer serviceförvaltningen fortsätta erbjuda kvalificerade praktikplatser som kan leda till arbete efter avslutad praktik. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 12 ( 27) 2 Lokala utvecklingsbehov 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden Digitalisering, it och telefoni (DIT) samt webb- och kommunikationsstöd Utvärdering av funktionerna för systemutveckling/systemarkitektur och dataskydd Under fjärde kvartalet 2026 genomför verksamhetsområdet en utvärdering av funktionen för systemutveckling och systemarkitektur. Utvärderingen kommer att baseras på input från systemägarna för e-tjänster, genomförd utveckling, uppdraget inom objektet applikationsplattformar och den nya versionen av utvecklarramverk, samarbetet med miljöförvaltningen och uppdrag inom ett flertal förvaltningar samt samverkan med initiativet för digital service, kunskap om stadens centrala plattformar, GIS-plattformen m.m. Resultatet kommer att ge värdefull input till kommande steg om vilka kompetenser och tjänsteutbud som ska finnas inom verksamheten samt vilken roll verksamhetsområdet ska ha inom staden gällande systemutveckling och systemarkitektur. Funktionen för dataskydd startade upp med två dataskyddsombud efter sommaren 2025 och kompletteras under våren 2026 med två stycken dataskyddsspecialister. Funktionen har nu dataskyddsansvar för åtta fackförvaltningar och några bolag. Innan sommaren 2026 ansluter fem stadsdelsförvaltningar. Även funktionen för dataskydd genomför en utvärdering under det fjärde kvartalet 2026. Resultatet kommer att ge värdefull input till kommande utveckling av funktionen den kommande perioden 2027-2029 i syfte att ge bästa möjliga stöd till stadens förvaltningar och bolag. Översyn av stöd inom webbpublicering och kommunikationsproduktion Under det sista kvartalet 2025 genomfördes en översyn av det stöd inom webbpublicering och kommunikationsproduktion som avdelningen genom enheten webb- och kommunikationsstöd erbjuder stadens förvaltningar och bolag. I slutrapporten framträder ett antal utmaningar som påverkar verksamhetens långsiktiga hållbarhet och utvecklingsförmåga. Rapporten innehåller även rekommendationer för hur webb- och kommunikationsstödet bör utvecklas för att möta dessa utmaningar. Utifrån rekommendationerna och en analys av dessa inleder verksamheten under 2026 ett utvecklingsarbete benämnt Webb- och kommunikationsstöd 2.0 – som berör tjänsteutbud och arbetssätt samt strukturer för samverkan. Inriktningen är långsiktig hållbarhet som skapar värde för alla parter utifrån kommunikationsprogrammets principer. En rekommendation är att utveckla uppdraget ”särskilt publiceringsstöd” till en bastjänst vilket enligt rapporten skulle skapa större stabilitet och minska administration. Detta är en fråga som behöver hanteras i samråd mellan processägare och serviceförvaltningen. Stor efterfrågan på projektledare/verksamhetsutvecklare Verksamhetsområdet har fortsatt stor efterfrågan på projektledare/verksamhetsutvecklare. I slutet av 2025 och i början av 2026 har ytterligare sex projektledare anställts. För att säkra hållbarhet, god arbetsmiljö samt förutsättningar för ytterligare tillväxt genomförs under 2026 en omorganisation som innebär att projektledarna organiseras i en ny enhet. I samband med det ses arbetssätten över. Målet är att hitta former för samarbete mellan avdelningens enheter start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 13 ( 27) och funktioner för att på bästa sätt stötta förvaltningar och bolag inom it och digitalisering. Utveckling av arbetsformer och tjänster Under kommande period kommer dynamiska samarbetsformer etableras och utvecklas för att exempelvis lösa särskilda uppdrag, förstärka ett strategiskt viktigt område inom staden eller fokusera på och erbjuda tjänster inom ett visst kompetensområde. Det ska också finnas möjlighet att komplettera med specifik kompetens externt ifrån för att tillgodose verksamhetens behov eller som en del av teamets egen kompetensutveckling. Därutöver eftersträvas ett arbetssätt som inkluderar kompetenser från andra verksamhetsområden inom serviceförvaltningen och/eller från andra förvaltningar eller bolag. För att säkerställa att verksamhetsområdet väljer rätt uppdrag och att insatserna kan utvärderas på ett effektivt sätt, har en metod för portföljstyrning tagits fram. Under kommande period kommer arbetet med portföljstyrning fortsätta i syfte att få en tydligare styrning på plats. Stärkta kundkontakter för att möta behov inom digitalisering Verksamhetsområdet kommer under åren kommande år arbeta för att bredda kundbasen för avdelningens samtliga funktionsområden samt, i dialog med processägaren, säkerställa att uppdragen på stadsledningskontoret är valda för att ge bästa nytta för förvaltningar och bolag. I detta arbete ska de nära kundkontakter verksamhetsområdet byggt upp sedan starten användas. Bland annat genom en fortsatt dialog med representanter för förvaltningar och bolag om vilka kompetenser de ser behov av över tid vilket blir avgörande för verksamhetsområdets utveckling den kommande perioden. Ett behovsområde som har identifierats och som bör utredas under kommande period är en operativ stödfunktion inom it och digitalisering, som komplement till den mer strategiska stödfunktionen på stadsledningskontoret. Det kan handla om att stötta förvaltningar och bolag i exempelvis praktisk tillämpning av ramverk, rutiner, projektledning, systemutveckling eller metodstöd inom it och digitalisering. Utöver nämnda utvärderingar verksamhetsområdet ska utföra inom befintlig verksamhet ska det under 2026-2027 göras en utvärdering av kompetensbehov inom ex. AI, molnarkitektur, molnsäkerhet, informationssäkerhet, dataanalys, it-säkerhet, it-arkitektur m.m. Detta för att göra en heltäckande utvärdering av verksamhetsområdets kompetenser och tjänsteutbud. Målet är att, via samarbeten inom och utom avdelningen, erbjuda förvaltningar och bolag bästa möjliga stöd 2027-2029 i deras it- och digitaliseringsresa samt att bidra till det övergripande målet för verksamhetsområdet: att bidra till ökad takt, leveranskvalitet och effektivitet i stadens digitaliseringsprojekt. Ekonomi Avgiftskontroll för fristående förskola/fritids För familjer med barn i fristående verksamhet ligger ansvaret för att kontrollera korrekt betald avgift på respektive verksamhet, men huruvida detta görs är oklart då dessa oavsett barnets avgiftsnivå får en fast ersättning från staden per barn. Verksamhetsområde ekonomi hanterar sedan 2014 avgiftshantering för förskola och fritids för hela staden. I detta uppdrag ingår start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 14 ( 27) bland annat kontroll av korrekt betald avgift för samtliga kommunala förskolor och fritids. Årligen inbringar denna kontroll cirka 19 miljoner kronor i till staden i form av intäkter för uppjusterade avgifter, vilka uppstår då hushållen uppgivit för låga inkomster. Detta kan ställas i relation till verksamhetens kostnad för hela uppdraget som 2026 uppgår till knappt 7 miljoner kronor. Att kontrollera stadens avgifter är ett viktigt led i att minska bidragsfusk och att säkerställa att staden får medel för att bedriva verksamheten. Att serviceförvaltningen skulle kontrollera avgifter även för fristående verksamheter var på förslag innan nämnden fick uppdraget, men man valde att inleda uppdraget med de kommunala verksamheterna, vilket sedan inte ändrats. Detta innebär att staden både brister i likahanteringen av stadens invånare (då endast vissa kontrolleras) och går miste om avgifter som borde komma stadens verksamheter till godo. Befintligt systemstöd hanterar redan både kommunala och fristående verksamheter och verksamhetens upparbetade arbetssätt och processer kan användas även för att kontrollera fristående verksamheter. Verksamheten ser därför positivt på en utökning av uppdraget, då det utöver att säkra intäkter till staden också upprätthåller förtroendet för staden som offentlig aktör. Då det rör sig om nästan lika många fristående verksamheter som kommunala ryms ett utökat uppdrag inte inom befintlig bemanning. En utökning av nuvarande uppdrag skulle dock vara självfinansierande då det skulle innebära ytterligare intäkter till staden som klart skulle överstiga kostnaderna. Tidig involvering i integrationer till stadens ekonomisystem Verksamheten ser att det finns potential i att stadens förvaltningar och bolag skulle kunna nyttja verksamhetens kompetens avseende integrationer i stadens ekonomisystem Agresso i ett tidigare skede. Serviceförvaltningen skulle kunna bidra redan i arbetet inför upphandling för att ge stöd i kravställning som säkerställer en välfungerande integration. Delad faktura för förskole- och fritidsavgift Under två omgångar 2024 och 2025 har stadsledningskontoret tillsammans med utbildningsförvaltningen och serviceförvaltningen utrett möjligheten att införa delad faktura för förskole- och fritidshemsavgifter. Även om vårdnadshavare idag har separerat, skickas fakturan endast till den ena vårdnadshavaren. Med dagens systemstöd är det möjligt att införa så kallad delad faktura, vilket innebär att de vårdnadshavare som inte bor ihop istället kan välja att få varsin faktura och dela avgiften mellan sig. Serviceförvaltningen ser positivt på att införa detta, utifrån invånarnas rätt till valfrihet. Under förutsättning att det endast avser skilda eller separerade vårdnadshavare rör det sig dessutom om relativt små volymer vilket bedöms kunna rymmas inom befintligt uppdrag utan utökning av resurser. Välfärdsbrottslighet Verksamhetsområdet kommer under perioden fortsätta utveckla befintlig samverkan med verksamhetsområde inköp samt med stadsledningskontoret för att inom sitt uppdrag bidra till att minska och förebygga riskerna för välfärdsbrott. Verksamhetsområdet följer också den utredning avseende leverantörskontroller som fortfarande pågår på stadsledningskontoret. Då den ännu inte är klar är det svårt att bedöma hur detta på sikt kommer påverka verksamhetsområdets uppdrag och därmed vilka eventuella följdeffekter det får på resursbehov och arbetssätt. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 15 ( 27) Framtidssäkring av ekonomisystem och behov av kompetensförflyttning Kommande teknisk utveckling inom det ekonomiadministrativa området, och särskilt i stadens ekonomisystem, kommer få stor påverkan på kompetens- och resursbehov inom verksamhetsområdet. Serviceförvaltningens bedömning är att förskjutningen av kompetenser/uppdrag kommer fortsätta under perioden i takt med en ökad automatisering och på sikt användning av ML och AI. Bedömningen är att detta kommer innebära ökat behov av analys- och utredningskompetens och minskat behov av enklare arbetsuppgifter för ekonomiadministratörer. En följd av kompetensförflyttningen kan bli att kostnaden per resurs ökar. Hur fort förflyttningen kommer ske är i dagsläget svårt att bedöma, då det fortfarande råder viss oklarhet kring stadens hållning och strategi avseende implementering av exempelvis AI och molnbaserade tjänster. Detta innebär att verksamheten behöver involveras tidigt i dialog om framtida både möjliga och planerade förändringar i stadens ekonomisystem, för att kunna planera kompetensutveckling hos befintliga resurser utifrån behov, men också rätt bedöma framtida resursbehov och kompetenskrav. Att staden ställer tydliga krav på att samtliga stadens leverantörer ska skicka elektronisk faktura i enlighet med lag, bidrar också till framtidssäkring och minskar manuell hantering. Önskvärt är att staden i likhet med många andra kommuner och exempelvis serviceförvaltningen i Region Stockholm erbjuder en fakturaportal för sina leverantörer. Detta skulle underlätta för små leverantörer att skicka faktura till staden på korrekt sätt, vilket också rimmar väl med stadens näringslivspolicy. Önskvärt vore att staden - i likhet med många andra offentliga aktörer - inte tar emot pappersfakturor. I samband med detta kan det ingå i serviceförvaltningens uppdrag att bidra till att minska antalet inkommande pappersfakturor. Detta kan också öka medvetenheten hos stadens beställare om vikten av att uppge korrekta faktureringsuppgifter till sina leverantörer. Utveckling av interna konsulttjänster/kompetensförstärkning inom ekonomiområdet Serviceförvaltningen har under 2024-2025 utvecklat tjänsteutbudet med kompetensförstärkande insatser och har också tagit sig an konsultuppdrag för att stötta flera olika förvaltningars ekonomifunktioner under exempelvis vakansperioder och upplärning av ny personal. I vissa fall har verksamhetens personal då också varit delvis på plats hos kund. För stadens förvaltningar och bolag innebär dagens kompetensförstärkande tjänster från serviceförvaltningen flera fördelar jämfört med att anlita externa konsulter. Exempelvis snabb uppstart då behörigheter, systemkunskap, kunskap om stadens mallar och regelverk redan finns på plats - detta i kombination med att serviceförvaltningen endast debiterar för nedlagda timmar innebär också kostnadsoptimering jämfört med att anlita en extern konsult. För att idag kunna ta emot uppdrag, är det dock en förutsättning att det finns tillgängliga resurser, vilket inte alltid är fallet. Inför fortsatt vidareutveckling av de tjänster som erbjuds stadens förvaltningar och bolag ska behovet av ekonomiadministrativa konsulttjänster i staden undersökas och alternativa lösningar utredas under 2026. Utredningen är en del i budgetuppdraget att utveckla arbetssätt för stadens kompetensförsörjning inom ekonomi och HR. Beroende på utredningens resultat kan det resultera i förändringar av uppdragen inom det ekonomiadministrativa området under perioden, vilket eventuellt kan få stor påverkan på resursbehov och kompetenskrav inom serviceförvaltningen. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 16 ( 27) Inköp Finansiering av uppdrag inom upphandling, inköp och avtalsförvaltning Serviceförvaltningens upphandlingsverksamhet får löpande nya uppdrag att bidra med kompetens i stadsövergripande uppföljning och utvecklingsfrågor. Dessa uppdrag har under åren behövt inrymmas inom ordinarie verksamhet utan ökad finansiering. För att kunna bedriva utveckling och resultat i enlighet med politiska intentioner behöver varje nytt eller utökat uppdrag finansieras. Trots att upphandling pekas ut som ett viktigt verktyg för att nå politiska mål och att upphandlingskompetens krävs i framtagande av flera styrande dokument och stadsövergripande initiativ, kämpar verksamheten för att få finansiering för att kunna genomföra sitt uppdrag på ett, av stadens verksamheters förväntat kvalitativt sätt. Varje centralupphandling tar längre tid att genomföra, då stadens målsättningar är höga inom ekologisk, ekonomisk och social hållbarhet. Detta leder till att varje centralupphandling innehåller en komplex kravställning som sedan också ska följas upp. Upphandling och avtalsförvaltning tar därför längre tid att genomföra och ersättningen för centralupphandlingsuppdraget behöver därför öka för att motsvara denna komplexitet. Vid uppstart av e-handel i staden (2015/2016) fick verksamheten ersättning för att kunna stötta stadens förvaltningar och bolag med anslutning av avtal till stadens inköpssystem. Denna ersättning var och är fortfarande inte i nivå med den bemanning som behövs för att över tid upprätthålla en stabil e-handelsverksamhet i linje med stadens behov. Exempelvis inom centralupphandlingsbeslutet ingår att ansluta alla centrala avtal till stadens inköpssystem även för de deltagande bolagen. Varje bolag har sin egen uppsättning och kräver ett särskilt arbete vid varje anslutning. Därför har en liten del av centralupphandlingsersättningen behövt omfördelas till e-handelsverksamheten och serviceförvaltningen som helhet har därutöver finansierat vissa kostnader för upphandling och inköp. Om upphandling ska vara ett kvalitetssäkrat och rättssäkert verktyg för att nå politiska mål behöver det också återspeglas i finansieringen. Utifrån rådande situation kan serviceförvaltningen inte prioritera stöd till förvaltningar och bolag i deras behov av upphandlingskompetens i nya upphandlingar. Serviceförvaltningen bedömer att verksamheten idag är underfinansierade med motsvarande ca 4,0 mnkr. Även kommande uppdrag i samband med uppbyggnad av civil beredskap och centralt beredskapslager behöver ha en långsiktigt hållbar finansiering för att önskvärda resultat och effekter ska kunna uppnås. Informationssäkerhet För att upprätta en hög informationssäkerhet i de centralt upphandlade avtalet, ställs höga krav på att varje avtals information klassificeras utifrån en ISO-standard för att säkerställa rätt hantering ur ett säkerhetsperspektiv. Dessa informationsklassningar är resurskrävande och är ytterligare ett arbetsmoment i både kravställning men även i uppföljning som behöver hanteras inom centralupphandlingsuppdraget. Förutom att varje centralupphandling och uppföljning av avtalen tar mer tid i anspråk, behöver också kompetens inom informationsklassning tillföras varje upphandling och uppföljning. En utökning av ersättning, utöver serviceförvaltningens bedömning av underfinansiering inom upphandlingsområdet, start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 17 ( 27) behövs för att hantera informationssäkerhet i enlighet med lagens intentioner. Kontaktcenter Stockholm Kontaktcenter Stockholm är en kontaktväg in till staden som erbjuder en likställig och tillgänglig kanal för stadens invånare för information och vägledning i många av stadens frågor. Kontaktcenter kan erbjuda personlig service och guidning på stadens plattformar som ligger inom uppdraget. Verksamheten guidar invånarna på stadens webbsidor så att de lätt kan hitta information som finns tillgänglig, vilket bidrar till ökad hjälp till självhjälp. Kontaktcenter Stockholm har både en bred och djup kunskap om invånarnas frågor och med hjälp av analys och uppföljning kan staden nyttja den kunskap och statistik verksamheten har för att driva kontinuerlig förbättring och verksamhetsutveckling på ett kostnadseffektivt sätt. Investeringar i systemstöd för insamling av synpunkter och feedback är en nödvändig del av stadens fortsatta arbete. Genom nära samarbete med stadens verksamheter skapas en anpassningsbar organisation som snabbt kan möta förändrade behov till exempel på grund av demografi på ett kostnadseffektivt sätt. Det krävs robusta systemstöd inom staden som effektiviserar arbetsprocesserna och säkerställer att invånarna får snabb och korrekt service. Kontaktcenter samverkar med berörda förvaltningar för att kunna komplettera hanteringen av ärenden inom staden som rör den nya socialtjänstlagen där man ser att Kontaktcenter kan vara en lämplig part för viss hantering. Kontaktcenter har under de senaste åren arbetat framgångsrikt med budgetuppdraget Äldre direkt, vilket har lett till ökad service och tillgänglighet för målgruppen. Utvecklingsarbetet fortsätter i samarbete med äldreförvaltningen och stadsdelsförvaltningarna med syfte att bibehålla effektiva arbetssätt och en hög tillgänglighet för den växande målgruppen äldre. Under perioden kommer Kontaktcenter i samarbete med stadsledningskontoret och andra berörda fackförvaltningar och bolag fortsätta arbetet med budgetuppdraget, en väg in för företag, med syftet att underlätta för företagares kontakter med staden. För att utveckla verksamheten till att möta de behov som finns inom staden krävs tillgång till anpassade och ändamålsenliga system och plattformar för att erbjuda en hög grad av digital tillgänglighet. Enkelhet, tillgänglighet och korta svarstider identifieras som framgångsfaktorer för en positiv kundupplevelse. I en framtida kontaktstrategi är det viktigt att stadsledningskontoret, Kontaktcenter Stockholm och berörda förvaltningar och bolag fortsatt utvecklar och samverkar för en gemensam målbild om en effektiv, tillgänglig och modern service. Invånare förväntar sig att kunna hantera ärenden via olika digitala kanaler, chatt, sociala medier och självbetjäningstjänster med AI-stöd likväl som via telefon och e-post. För att möta dessa krav behöver medarbetarna ha gedigen kundservicefärdighet och kunna hantera olika typer av systemstöd och kommunikationskanaler parallellt. Kontaktcenter har under de senaste åren arbetat med att kompetensbredda medarbetare för en mer anpassningsbar verksamhet som kan erbjuda en flexibel och stabil bemanning över tid om eller när förändringar i uppdrag uppstår. Det arbetet kommer fortsätta då det har gett fina resultat, en bättre arbetsmiljö och en högre service till invånarna. Lokaler och hyror Projektledning start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 18 ( 27) Verksamhetsområde lokaler och hyror är stadens beställarstöd i lokalfrågor och fungerar som internkonsulter till stadens förvaltningar och bolag i deras roll som hyresgäster. Om ett lokalprojekt ska bli lyckat måste den verksamhet som ska hyra och därefter använda lokalerna avsätta stora resurser. Genom att istället anlita projektledare från lokaler och hyror behöver förvaltningarna inte anställa egen personal för att hantera projektet. Dessutom kan insatserna från övriga medarbetare minimeras så de kan fortsätta att koncentrera sig på den löpande verksamheten. Eftersom avdelningens projektledare har erfarenheter från tidigare lokalprojekt, tillämpas dessa så att tidigare misstag kan undvikas. Staden står inför stora utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden för äldre samtidigt som befintliga boenden har ett stort upprustningsbehov. Genom att nyttja verksamhetsområde lokaler och hyrors projektledare som beställarombud effektiviseras arbetet samtidigt som kvaliteten ökas. Ett väl genomfört projekt med en kompetent projektledning ger tydligare styrning, effektivare kostnadskontroll och i slutändan bättre verksamhetslokaler. Kommunfullmäktige har därför i fastighets- och lokalpolicyn uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd vid lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa av serviceförvaltningen. Inrätta en servicefunktion På uppdrag av kommunfullmäktigen har en förstudie om att inrätta en stadsgemensam servicefunktion för hyresgästers behov av löpande drift och underhåll genomförts. Förstudien visade att staden, i sin roll som hyresgäst, skulle kunna göra betydande effektiviseringsvinster och öka kvaliteten genom att inrätta en sådan funktion:  Minskad sårbarhet och minskat personberoende i arbetet med lokaler.  En större arbetsgrupp ger möjlighet att skapa och dra nytta av kollegialt lärande vilket ökar den kollektiva kompetensen. Verksamhetens volym skulle ge möjlighet till både experter och generalister.  Möjlighet att rekrytera chef(er) med kompetens inom lokalfrågor.  Förutsättningar för kommunövergripande fokus istället för enbart nytta för den egna nämnden.  Stärka staden i rollen som beställare. Sammantaget bedömdes även att den höga personalomsättning bland stadens lokalintendenter och lokalstrateger skulle kunna minskas. En servicefunktion bör därför inrättas, men den måste föregås av en utredning då staden saknar enhetliga befattningsbeskrivningar och arbetssätt vilket lett till att förvaltningarna arbetar på olika sätt med lokalfrågor. Ett inrättade av en stadsgemensam servicefunktion förutsätter därför ett gediget förarbete i syfte att klarlägga gränserna mellan funktionens arbete och förvaltningarnas övriga arbete med lokaler. I samband med detta bör även utredas om hantverkstjänster i egen regi ska tillhandahållas för att hantera stadens ansvar för det inre underhållet i egenskap av hyresgäst. Sannolikt skulle det innebära en kostnadsbesparing för staden. Registrering av hyresavtal för i LOIS för utökad kontroll Från och med 2026 infördes en tjänst att registrera avtal i stadens lokaladministrativa system start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 19 ( 27) LOIS (RIL, tidigare RAIL). Det innebär att serviceförvaltningen svarar för att registreringen i systemet sker på ett enhetligt sätt vilket kommer leda till att LOIS blir ett bättre beslutsstöd och att införande av autoattest ger ett bättre resultat. När tjänsten är utvecklad och fungerar väl är nästa steg att göra tjänsten registrera avtal för försöks- och träningslägenheter obligatorisk. Lokalförsörjningsplanen Varje förvaltning ska ta fram en lokalförsörjningsplan som därefter sätts samman till en lokalresursplan för hela staden. Lokalförsörjningsplanen är ett viktigt styrdokument för den enskilda förvaltningen liksom för staden och kommunkoncernen som helhet. Hyror är en stor kostnad för stadens förvaltningar. Sammantaget närmare 6 mdkr per år. Den långsiktig och strategiska planeringen är därför viktig. I synnerhet då förändringar i stadens lokalbestånd tar lång tid att genomföra. Exempelvis måste behovet av verksamhetslokaler i utbyggnadsområden planeras sju till tio år innan de ska tas i bruk. Idag är lokalförsörjningsplanen en del av detta ärende ”Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029”. Det ger lokalförsörjningsplanen tyvärr en något undanskymd roll. För att ge lokalförsörjningsplanen det ökade fokus som dess ekonomiska omfattning, strategiska tyngd och långsiktiga planering kräver bör därför planen brytas ut och från nästa år utgöra ett eget och fristående ärende. Rekrytering Lönetransparensdirektivet Regeringens proposition kring lönetransparensdirektivet som skulle införas senast i juni 2026 har förskjutits till 1 januari 2027. Arbetet har fått kritik av Svensk Näringsliv, Sveriges Kommuner och regioner och arbetsgivarverket utifrån att tiden för införande är för knapp då regeringens lagrådsremiss om införandet av lönetransparensdirektivet väsentligt bedöms öka arbetsgivarnas arbetsbörda och inte bidra till ökad transparens och begriplighet för arbetstagarna. Verksamhetsområde rekrytering har inlett en del anpassningar i linje med direktivet, bland annat frågas aldrig kandidater om nuvarande lön. Flera försök görs även löpande att lägga in lönespann för rollen i urvalsfrågorna, detta har mottagits positivt av kandidaterna och bidrar även till mer effektiva urval. Processägaren leder stadens arbete i detta och rekrytering ska involveras tidigt i eventuella förändringar i arbetssätt detta kan innebära. Stöd i kompetensförsörjning till äldreomsorg och socialtjänst Till följd av befolkningsutvecklingen samt läget på arbetsmarknaden finns utmaningar i rekrytering av medarbetare till äldreomsorgen. Verksamhetsområde rekrytering ger nu för tredje året i rad omfattande stöd till Kungsholmens stadsdelsförvaltning avseende rekrytering av sommarvikarier till äldreomsorgen. Arbetet har varit framgångsrikt och verksamhetsområdet tillhandahåller erfarenheter och lärdomar för processägaren och har även erbjudit äldreförvaltningen en genomgång av utförda volymuppdrag inom äldreomsorgen. Flera stadsdelsförvaltningar är intresserade av motsvarande rekryteringsstöd i volymprojekt både till äldreomsorg men även inom stöd och service till funktionsnedsatta. Att nyttja serviceförvaltningen rekrytering i volymprojekt är ett sätt att kvalitetssäkra, göra ett bättre avtryck som stor arbetsgivare och därigenom underlätta framtida kompetensförsörjning till start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 20 ( 27) äldreomsorgen samt avlasta en chefsgrupp som generellt har ansvar för stora personalgrupper. Regeringen utreder för närvarande införande av språkkrav hos personal inom äldreomsorgen. Skulle förslaget beslutas kommer det få påverkan på kompetensförsörjningen och även på utformning av metodik för hur ett språkkrav ska kontrolleras på ett transparent och kvalitetssäkrat sätt utan, att vara diskriminerande mot vissa grupper. Här hoppas verksamheten involveras i införandet. Nya socialtjänstlagen bedöms innebära förändringar och med sannolikhet påverka rekryteringen till socialtjänsten som ofta är en utmaning på både chefs- och medarbetarnivå. Utökad tillgänglighet och mer stöd utan att det krävs utredningar av stödbehov kommer sannolikt påverka attraktionskraften för socialtjänstens uppdrag i både positiv och negativ riktning. Detta behöver följas nära för att säkerställa stadens kompetensförsörjning framåt för att klara uppdraget. Verksamhetsområde rekrytering följer sedan ett par år hur socialtjänsten köper rekryteringsstöd och har ökat stödet i dessa utmanande rekryteringar. Det är en eftertraktad kandidatgrupp där staden har förbättringspotential i rekryteringsprocessen, exempelvis när det gäller att ge kandidaterna besked i tid. Per 1 mars 2026 förstärktes lagstiftningen kring registerutdrag med mer uttryckligt lagstöd för bredare registerkontroller av personal som arbetar i brukares hem. Lagstiftningen ger även tydligare utrymme för att vid behov begära utdrag för ledande befattningar. Det bör dock noteras att i de registerutdrag som diskuteras ingår ej ekonomisk kontroll, vilket är en högst väsentlig fråga kopplat till stävjande av välfärdsbrottslighet. Förstärkta möjligheter till registerutdrag är positivt men ersätter inte behovet av en strukturerad och kvalitetssäkrad rekryteringsprocess. Utveckling av stadens tillämpning leds av stadsledningskontoret och verksamhetsområde rekrytering bidrar i arbetet. Möjligheter till att öka användningen av AI i rekryteringsprocessen omvärldsbevakas kontinuerligt av verksamhetsområdet. När nya möjligheter identifieras undersöks de och diskuteras med processägaren. Lön och pension Verksamhetsområde lön och pension har goda förutsättningar för att ta emot eventuellt tillkommande uppdrag under planeringsperioden genom upparbetade rutiner och metoder. Verksamhetsområdets utvecklingsprocess har möjliggjort en uppbyggnad av omfattande kunskap samt en väl utvecklad metodik för att hantera nya uppdrag. Sammantaget skapar detta god stabilitet och robusthet i verksamheten. Den nya fastprismodellen som införs 2026 kommer att utvärderas under perioden och vid behov anpassas för att säkerställa såväl självkostnad som en rättvis fördelning av kostnaden till kunderna. Serviceförvaltningen ser värde i att fortsatt nyttja kompetenser inom lön och pension vid planering och genomförande för utveckling i centrala system. Genom att involvera serviceförvaltningen i ett tidigt skede utvecklas partnerskap i system- och processutveckling samt förutsättningar för dialog och beräkning av bedömda effekthemtagningar. Verksamhetsstöd Serviceförvaltningen planerar för perioden fortsatt samverkan med stadsledningskontoret gällande stadens införande och etablering av den nationella tjänsten säker digital start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 21 ( 27) kommunikation i syfte att möjliggöra tryggt, spårbart och sekretesskyddat informationsutbyte mellan aktörer i offentlig sektor (kommuner, regioner, myndigheter). 4 Sammanfattande ekonomisk analys Serviceförvaltningens verksamheter är helt intäktsfinansierade och nämnden är organiserad som en resultatenhet. Det innebär att det ekonomiska resultatet vid årets slut kan överföras till kommande år i enlighet med gällande regelverk. Resultatenhetsmodellen ger nämnden bättre förutsättningar för långsiktig ekonomisk planering, även om planeringen fortsatt är utmanande i en verksamhet där intäkterna är beroende av varierande volymer. Serviceförvaltningen redovisar resultatenheten uppdelad per verksamhetsområde, men i stadens planerings- och budgetprocess kommenteras fortfarande det samlade resultatet. Förvaltningen har ett brett tjänsteutbud och samtidigt en fördjupad kompetens inom flera specialiserade områden. För att kunna leverera kvalificerad service i rätt tid och i linje med kundernas behov behöver bemanningen kontinuerligt anpassas efter efterfrågan, både vad gäller antal medarbetare och efterfrågad kompetens. För att säkerställa en långsiktigt hållbar finansiering har stadsledningskontoret i samråd med serviceförvaltningen tagit fram en modell för prisförändringar mellan åren för förvaltningens bastjänster. Modellen beaktar stadens effektiviseringsmål samt förändringar i resurser, uppdrag och volymer. Den tillämpades första gången vid prissättningen inför 2026. Under 2026 kommer modellen att följas upp och vid behov justeras för att säkerställa en ändamålsenlig prissättning inför 2027 och framåt. Under de senaste åren har tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige inneburit nya förutsättningar för serviceförvaltningens intäktsmodell, då uppdragen inte utgör tjänster som erbjuds stadens förvaltningar och bolag och därmed inte ingår i förvaltningens ordinarie prislista. Uppdrag som att driva stadens centrala beredskapslager samt etablera en återbrukscentral för byggmaterial kräver därför annan finansiering än den som gäller för förvaltningens ordinarie tjänster. Arbetet med att etablera en återbrukscentral för byggmaterial har påbörjats och utvecklas successivt. I kommunfullmäktiges budget, central medelsreserv, finns medel för oplanerade och ofinansierade uppdrag avsatta. Serviceförvaltningen anser att denna avsättning och dess nyttjande fungerar väl och vill därmed framhålla behov av kontinuitet i detta arbetssätt. Att etablera en ny verksamhet inom Stockholms stad, som det är fråga om i detta uppdrag, kräver en långsiktig, strategisk inriktning. Samtidigt drivs detta uppdrag i projektform och är endast finansierat under 2026. Serviceförvaltningen har trots det valt att teckna ett hyreskontrakt om 36 månader och tillsvidareanställa personal med risk att stå med kostnader om uppdraget skulle upphöra. Eftersom avtal med kortare bindningstid medför betydlig högre hyra har förvaltningen inte bedömt det ekonomiskt försvarbart att teckna ett kortare. På samma sätt kan inte personal anställas utan en längre anställningstrygghet. Serviceförvaltningen har också bedömt att verksamheten långsiktigt kommer att finnas kvar inom staden eller kommunkoncernen och att hyres- och anställningsavtalet i så fall övergår till en annan huvudman. Därför ligger också hyreskostnaden för lagerlokalen kvar i start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 22 ( 27) lokalförsörjningsplanen även efter att avtalstiden gått ut. 4.1 Drift Serviceförvaltningens ekonomiska omslutning har ökat successivt under de senaste tio åren. Utvecklingen förklaras främst av förändrade volymer, en ökad efterfrågan på tilläggstjänster samt nya och utökade uppdrag. Ett exempel är avdelningen digitalisering, it och telefoni som etablerades under perioden och som har vuxit från en omsättning på cirka 11 mnkr 2024 till en budgeterad omsättning på 40 mnkr 2026. Under de senaste åren har kostnaderna i vissa perioder överstigit intäkterna. Detta beror bland annat på tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige, såsom etablering och drift av stadens centrala beredskapslager samt arbetet med att etablera en återbrukscentral för byggmaterial. Dessa uppdrag finansieras inte via serviceförvaltningens ordinarie tjänsteutbud och prislista, utan kräver särskild finansiering, vilket påverkar relationen mellan kostnader och intäkter i förvaltningens samlade ekonomi. Kostnadsutvecklingen har även påverkats av ökade personalomkostnader. Personalkostnader utgör cirka 85 procent av förvaltningens totala kostnader och förändringar i exempelvis löner, pensionspremier och personalomkostnadspålägg får därmed ett stort genomslag. Samtidigt har förvaltningen haft ett effektiviseringskrav som innebär att priserna på bastjänster sänks motsvarande en procent per år, vilket har ställt ökade krav på utvecklade arbetssätt och kostnadseffektiv verksamhet. Under planperioden 2027-2029 baseras den ekonomiska planeringen på budgeten för 2026, där kostnaderna justeras enligt PKV (Prisindex för kommunal verksamhet) från SKR. En ytterligare faktor som påverkar ekonomin framåt är serviceförvaltningens planerade flytt till start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 23 ( 27) nya kontorslokaler på Hantverkargatan under andra halvåret 2028. Flytten beräknas innebära en kostnadsökning på cirka 40 procent för lokalerna. För att fortsatt säkerställa självkostnadsprincipen och en ekonomi i balans bedöms detta kräva en justering av förvaltningens priser med cirka 1,5 procent. Upphandling av ny leverantör för Kontaktcenterplattform Kontaktcenterplattformen (KCP) används idag av 13 förvaltningar och bolag inom kommunkoncernen och är ett verksamhetskritiskt verktyg vid kontakten med stockholmarna. Största användaren är serviceförvaltningen som även har ett samlat uppdrag att förvalta och utveckla plattformen. Serviceförvaltningen har tidigare fått i uppdrag från kommunfullmäktige att upphandla ny leverantör av plattformen då brister i nuvarande leverans föranlett att samtliga förlängningsoptioner inte avses att nyttjas. Upphandling och införande bedöms ta längre tid än tidigare estimerat till följd av komplex kravhantering och kompetensbehov kopplat till informationssäkerhet. I dialog med stadsledningskontoret hanteras serviceförvaltningens utökade resursbehov om 3,4 mnkr för upphandling och införande under den förlängda perioden 2027 - april 2028. Finansiering genom externa bidrag Serviceförvaltningen har inom ramen för projekt för etablering av återbrukscentral av byggmaterial sökt extern finansiering om 0,84 mnkr hos Tillväxtverket. Ansökan avser en förstudie genom Europeiska Regional- och Utvecklingsfonden (ERUF). Förstudien benämns Förutsättningar för storskaligt återbruk i Stockholmsregionen och har som mål att undersöka möjligheter och hinder för en storskalig regional marknad för återbrukade material. Besked om ansökan lämnas till sommaren och vid beviljad finansiering genomförs förstudien under perioden september 2026-maj 2027. Projektets styrgrupp kommer vid eventuellt beviljande av ansökta medel även verka som styrgrupp för ERUF förstudien. 4.2 Investeringar Under 2026 och 2027 planeras vissa investeringar i kontorsinventarier, utrustning till konferensrum samt andra nödvändiga anpassningar. Dessa investeringar genomförs som en del av förberedelserna inför serviceförvaltningens planerade flytt till nya kontorslokaler sommaren 2028. Investeringarna syftar till att säkerställa en funktionell och ändamålsenlig arbetsmiljö i de nya lokalerna. Anskaffning av inventarier kommer i första hand att ske genom stadens återbrukssystem Stocket Återbruk, i linje med stadens ambitioner om resurseffektivitet och cirkulär användning av inventarier. I samband med flytten kan ytterligare investeringar bli aktuella för att färdigställa arbetsplatser och mötesmiljöer i de nya lokalerna. Om det inom uppdraget för fortsatt etablering av återbrukscentralen eller drift av det centrala beredskapslagret skulle uppstå investeringsbehov utifrån omvärldsförändringar finns det en risk att dessa inte ryms inom tilldelade investeringsmedel. Serviceförvaltningen återkommer i sådant fall till servicenämnden med förslag om att begära en utökad investeringsram i samband med uppföljning av budget. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 24 ( 27) 4.3 Verksamhetsprojekt 5 Lokalförsörjningsplan 5.1 Sammanfattning Det finns osäkerheter kopplade till serviceförvaltningens lokalförsörjning under de kommande åren:  Sommaren 2028 kommer huvudkontoret flytta till nya lokaler förvaltade av fastighetskontoret och hyreskostnaderna kommer då att öka. Det finns även osäkerheter kring fastighetskontorets nya hyresmodell som innebär att det är svårt att bedöma de framtida hyreskostnaderna.  Serviceförvaltningen har i uppdrag att svara för beredskapslager för livsmedelsförsörjning och visst medicinskt förbrukningsmaterial. Om kommunernas ansvar kommer att utökas innebär det i sin tur att serviceförvaltningen behöver hyra in mer lagerlokaler.  Serviceförvaltningen inrättar under 2026 en återbrukscentral för byggmaterial i en lokal som är hyrd på tre år. Verksamheten bedöms inte att långsiktigt organiseras inom serviceförvaltningen och lokalkostnaden är därmed svårbedömd. 5.2 Planeringsförutsättningar Huvudkontoret Inom ramen för kommunfullmäktiges målsättning att stadens verksamheter ska hyra av stadens egna fastighetsägande bolag och nämnder kommer serviceförvaltningens huvudkontor att flytta till nya lokaler i en byggnad förvaltad av fastighetsnämnden med adress Hantverkargatan 3 A-C. Tidplanen är att de nya lokalerna ska vara färdigställda till sommaren 2028. Därför har serviceförvaltningens befintliga hyresavtal med Atrium Ljungberg anpassats till detta. Skulle ombyggnaderna av de nya lokalerna försenas finns en risk att dubbla hyror måste betalas. En annan osäkerhet är att arbetsmarknadsförvaltningen, som är andrahandshyresgäst till serviceförvaltningen i nuvarande lokal, ska flytta till nya lokaler i Tensta. Beroende på när detta sker kan serviceförvaltningen förlora hyresintäkter under en period. Enligt det genomförandebeslut som är fattat av servicenämnden och fastighetsnämnden om lokalen på Hantverkargatan 3 A-C kommer serviceförvaltningens hyreskostnader, om inget oförutsett händer, öka med cirka 3 mnkr under 2028 och med cirka 6 mnkr under 2029 jämfört med nuvarande nivå. Centralt beredskapslager Inom ramen uppdraget att svara för ett centralt beredskapslager nyttjar för närvarade serviceförvaltningen lokaler som trafikkontoret upplåter vederlagsfritt. Om den möjligheten inte kommer att finnas efter 2026, så tillkommer en hyreskostnad för det nuvarande centrala beredskapslagret. Om kommunernas ansvar att tillhandahålla livsmedel och medicinskt förbrukningsmaterial utökas innebär det i sin tur att serviceförvaltningen måste hyra in mer start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 25 ( 27) lager. Ett antagande är att ökade lagerresurser skulle innebära kostnader på 2-6 mnkr per år. Lokal för återbrukcentral av byggmaterial Serviceförvaltningen kommer under 2026, enligt kommunfullmäktiges uppdrag, att inrätta en återbrukscentral för byggmaterial i egen regi. En lagerlokal har hyrts in under tre år med en årshyra på 5,4 mnkr av stadens bolag Stockholms Hamn AB. Att etablera en ny verksamhet inom Stockholms stad av denna typ kräver en långsiktig, strategisk inriktning. Uppdraget har dock endast finansiering under 2026. Att teckna ett hyreskontrakt om 36 månader är en risk där serviceförvaltningen kan stå med en stor lokal i händelse av att uppdraget skulle upphöra i framtida budgetar. Eftersom ett avtal med kortare bindningstid skulle medföra en betydlig högre hyra har förvaltningen inte bedömt det ekonomiskt försvarbart ur ett kommunkoncernperspektiv. I förslaget till hyresavtal hanteras denna risk därför med en klausul om rätt till förtida uppsägning om denna risk skulle falla ut. Bedömningen är att denna verksamhet inte långsiktigt ska organiseras inom serviceförvaltningen. Om den organisatoriska hemvisten för verksamheten skulle flyttas förutsätts att lokalen och dess hyresavtal även förs över på den nya huvudmannen. 5.3 Hyreskostnadsutveckling Kommentarer till tabellen under 5.3.1 Administrativa lokaler Eftersom tabellen nedan kan vara svår att utläsa åtföljd den här av en förklaring per år. Förvaltningens alla lokaler benämns som administrativa lokaler. Det gäller även lagerlokalerna. Alla hyror anges i mnkr och är inklusive drift och underhåll: 2026  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad: 15,1 mnkr  Återbrukscentralen hyr lokaler på Frihamnsvägen 56 från 1 mars till en kostnad på 4,6 mnkr då en hyresrabatt är avräknad.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2026: 19,7 mnkr. 2027  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad: 15,1 mnkr  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 5,6 mnkr  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2027: 20,7 mnkr. 2028  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad under halva året: 7,6 mnkr och på Hantverkargatan 3 A-C halva året: 11,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 26 ( 27)  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2028: 24,6 mnkr. 2029  Huvudkontoret på Hantverkargatan 3 A-C: 22,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då och att hyresavtalet går ut 2029-02-28.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2029: 28,0 mnkr. 2030 -  Huvudkontoret på Hantverkargatan 3 A-C: 22,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då och att hyresavtalet går ut 2029-02-28.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2030 - : 28,0 mnkr. 5.3.1 Administrativa lokaler Bedömning hyreskostnad 19 700 000 Befintlig hyreskostnad 20 122 896 5.4 Samverkan Serviceförvaltningen samnyttjar idag administrativa lokaler med arbetsmarknadsförvaltningen. Detta är ett väl fungerade samarbete till såväl praktisk som ekonomisk nytta för bägge förvaltningarna. Denna samverkan kommer att upphöra sommaren 2028 då förvaltningarna flyttar till andra separata lokaler. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 27 ( 27) 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026 Kapacitet Totalgruppering Area Hyreskostnad Summering arbetsplatser Administrativa lokaler Area Befintlig Hyreskostnad/area 7 170 hyreskostnad 2 807 20 122 896 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden) Behovet av kontorslokaler bedöms vara uppfyllt med de lokaler förvaltningen hyr på Palmfeltsvägen 5 och de lokaler som huvudkontoret flyttar till 2028 med adress Hantverkargatan 3 A-C. Den bedömningen utgår från förvaltningens nuvarande verksamhet. Tillförs serviceförvaltningen nya verksamheter eller att de befintliga ges en förändrad inriktning kan lokalbehovet påverkas. Ett ökat lokalbehov kan uppstå för central beredskapslager för livsmedel och medicinskt skyddsmaterial. 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden) Samma bedömning görs för andra planperioden som för den första. 5.6 Övrig information 6 Övriga redovisningar start.stockholm --- [Bilaga 1 - Blankettset SN 2027-2029.pdf] Servicenämnden Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Utfall KF Nämndens Nämndens Prognos för Förändring Nämndens Prognos för Förändring Nämndens Prognos för Förändring mnkr budget vp underlag omslutnings- jämfört med underlag omslutnings- jämfört med underlag omslutnings- jämfört med 2025 2026 2026 2027 förändring budget 2028 förändring nämndens underlag 2029 förändring nämndens underlag exl 2027 2026 exl 2028 till budget exl 2029 till budget omslutnings- ( 4-2) omslutnings- 2027 omslutnings- 2028 förändring förändring (8-4) förändring (12-8) 1 2 3 4 5 7 8 9 11 12 13 15 Prisindex kommunal verksamhet Driftverksamhet Kostnader 340,3 0,0 366,1 0,0 373,3 0,0 0,0 386,2 0,0 0,0 398,3 0,0 2027 2028 2029 Nämnd, förvaltningschef och verksamhetsstöd 3,9 0,0 3,3 0,0 3,4 0,0 0,0 3,5 0,0 0,0 3,6 0,0 3,2 4,2 3,8 Digitalisering, it och telefoni 30,9 0,0 40,4 41,2 42,6 43,9 68,00% 68,10% 68,40% Lön och pension 54,8 0,0 58,7 0,0 59,9 0,0 0,0 61,9 0,0 0,0 63,9 0,0 2,5 2,6 2,6 Inköp 71,5 0,0 67,0 0,0 68,3 0,0 0,0 70,7 0,0 0,0 72,9 0,0 32,00% 31,90% 31,60% Ekonomi 80,1 0,0 72,8 0,0 74,2 0,0 0,0 76,8 0,0 0,0 79,2 0,0 3 3,7 3,4 Kontaktcenter 55,7 0,0 62,2 0,0 63,4 0,0 0,0 65,6 0,0 0,0 67,7 0,0 Rekrytering 22,9 0,0 24,0 24,4 25,3 26,1 Lokalplanering 17,8 0,0 26,7 0,0 27,2 0,0 0,0 28,2 0,0 0,0 29,0 0,0 Återbrukscentralen 2,7 0,0 11,0 0,0 11,2 0,0 0,0 11,6 0,0 0,0 12,0 0,0 Ökadelokalkostnader 6 Intäkter (-) -335,8 0,0 -366,9 0,0 -374,1 0,0 0,0 -387,0 0,0 0,0 -399,2 0,0 Nämnd, förvaltningschef och verksamhetsstöd -10,1 0,0 -4,1 0,0 -4,2 0,0 0,0 -4,3 0,0 0,0 -4,5 0,0 1,12% Digitalisering, it och telefoni -30,4 0,0 -40,4 -41,2 -42,6 -43,9 11,00% Lön och pension -54,3 0,0 -58,7 0,0 -59,9 0,0 0,0 -61,9 0,0 0,0 -63,9 0,0 16,00% Inköp -59,3 0,0 -67,0 0,0 -68,3 0,0 0,0 -70,7 0,0 0,0 -72,9 0,0 18,27% Ekonomi -79,5 0,0 -72,8 0,0 -74,2 0,0 0,0 -76,8 0,0 0,0 -79,2 0,0 19,84% Kontaktcenter -57,1 0,0 -62,2 0,0 -63,4 0,0 0,0 -65,6 0,0 0,0 -67,7 0,0 16,96% Rekrytering -24,5 0,0 -24,0 0,0 -24,4 0,0 0,0 -25,3 0,0 0,0 -26,1 0,0 6,53% Lokalplanering -18,1 0,0 -26,7 -27,2 -28,2 -29,0 7,28% Återbrukscentralen -2,7 0,0 -11,0 0,0 -11,2 0,0 0,0 -11,6 0,0 0,0 -12,0 0,0 3,00% Verksamhetens nettokostnader exkl kap kostnad 4,4 0,0 -0,8 0,0 -0,8 0,0 0,0 -0,8 0,0 0,0 -0,9 0,0 avskrivningar 0,8 0,0 0,8 0,0 0,8 0,0 0,0 0,8 0,0 0,0 0,9 0,0 internräntor 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kostnader 341,1 0,0 366,9 0,0 374,1 0,0 0,0 387,0 0,0 0,0 399,2 0,0 Summa intäkter -335,8 0,0 -366,9 0,0 -374,1 0,0 0,0 -387,0 0,0 0,0 -399,2 0,0 Netto 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4, 8 och 12 I kommunfullmäktiges budget redovisas endast kostnader/intäkter för nämndens egen verksamhet. Beräknade omslutningsförändringar skall anges av nämnden i verksamhetsplanen och redovisas till kommunstyrelsen. 5, 9 och 13 Prognos för omslutningsförändringar till följd av köp och försäljning av tjänster mellan olika nämnder, externa transaktioner, kompetensfonden och miljömiljarden redovisas här. Kommunfullmäktiges beslutade budget KF budget 2026 och plan för 2027 och 2028 2026 2027 2028 Summa kostnader inkl kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 Drift och underhåll 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 Internränor 0,0 0,0 0,0 Intäkter 0,0 0,0 0,0 Netto 0,0 0,0 0,0 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Specifikation av förändringar i driftverksamheten (-) = ökade kostnader/minskade intäkter Mnkr Kostnader Intäkter Budget 2026 0,0 0,0 Av kommunfullmäktige beslutad plan för 2027 0,0 0,0 Av nämnden beräknade förändringar 2027 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 11,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -3,8 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -11,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 3,8 Nämndens underlag till budget för 2027 -7,2 7,2 (ska överensstämma med av KF beslutad plan för 2026) Av nämnden beräknade förändringar 2028 2 023,0 2 024,0 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 13,8 Ökade intäkter för att täcka ökade hyreskostnader 3,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -3,9 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -13,8 Hyreskostnader -3,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 3,9 Nämndens underlag till plan för 2028 -12,9 12,9 Av nämnden beräknade förändringar 2029 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 13,1 Ökade intäkter för att täcka ökade hyreskostnader 3,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -4,0 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -13,1 Hyreskostnader -3,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 4,0 Nämndens underlag till plan för 2029 -25,1 25,1 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. Kapitalkostnader i ett tioårsperspektiv E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se (löpande prisnivå, mnkr) Utfall 2025 Budget 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 Kapitalkostnader Kapitalkostnader på befintliga, ej avskrivna anläggningstillgångar. Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Pågående och beslutade projekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Planeringsprojekt, uppbunden investeringsplan Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Nya planeringsprojekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 0,0 0,0 0,4 0,6 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,4 0,6 0,7 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Totalt, inkl. kapitalkostnader på samtliga nya investeringar Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 Summa kapitalkostnader 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 kapitalkostnader Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Investeringsplan 2027 och kommande år Prognos (mnkr) Prognos Plan 2027 Plan 2028 Plan 2029 Plan 2030 Plan 2031 Plan 2033-- Utfall 2025 Plan 2032(7) 2026 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (8) Inventarier och maskiner 0,8 1,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1. Prognos 2026 2-5. Nämndens underlag för budget 2027-2030, inom av KF beslutade planeringsnivåer i budget 2026. 6-8. Nämndens plan för 2030 och framåt 2026-03-16 12:08 Invent o maskiner Servicenämnden Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Prognos för ej aktiverbara utgifter hänförliga till investeringar som omklassificeras till drift Prognos (mnkr) VP 2026 Plan 2027 Plan 2028 Plan 2029 Plan 2030 Plan 2031 Ej aktiverbara utgifter med stabil nivå över tid (utredningar i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara utgifter som varierar över tid (sanering, rivning m.m.) Ej aktiverbara utgifter (summa) 0 0 0 0 0 0 Ej aktiverbara Inkomster med stabil nivå över tid (bidrag och ersättning för åtgärder i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara inkomster som varierar över tid ( bidrag, ersättning för sanering m.m.) Ej aktiverbara inkomster (summa) 0 0 0 0 0 0 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Kostnader och intäkter (-) för strategiskt viktiga projekt eller projekt över 50 mnkr som ej är investeringar Ackumulerat utfall Budget Prognos Totalt Period t o m 2025 2026 2026 2027 2028 2029 2030 Beslutat Prognos Beslutat Prognos Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Kostnad Intäkt Start Slut Start Slut Mnkr (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-) Projekt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vid behov kan egna delsummeringar för grupper av projekt infogas. OBS att summaformeln kan behöva ändras. Kolumn D-E Budget som beslutats i VP 2026, gäller hela 2026 - även i uppföljningsärenden Kolumn P-S Totalt beslutad/beviljad kostnad resp. intäkt för projektet. Kolumn T-U Datum projektet skall starta resp. avslutas enligt beslutet. Kolumn V-W Prognos för projektets start- resp. slutdatum. Avikelser från beslutade datum skall förklaras. Innehållet i blanketten skall analyseras och kommenteras i tjänsteutlåtandet. Avvikelser gentemot budget eller totalt beslutad kostnad resp. intäkt skall speciellt kommenteras med angivelse av dess orsak samt vidtagen åtgärd. Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Nämnderna ska redovisa samtliga taxor och avgifter som nämnden beslutar om. Redovisningen ska innehålla en kortfattad beskrivning av bakgrunden för avgiftsuttaget, till exempel koppling till lagrum med mera, och grunderna för beräkning av avgifterna. Taxor och avgifter Nuvarande Total intäkt Grund för avgiftsuttag Beslut om Senast Planerad nivå VP 2026 (lagrum, reglemente Grund för beräkning Eventuell taxa/avgift Taxa/avgift (namn) justerad justering (kr) (mnkr) etc.) av taxa/avgift indexreglering fattas av Kommentar --- [Bilaga 2 - Kompetensförsörjningsplan 2027- med inriktning 2028-2029.pdf] Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Serviceförvaltningen Enheten för HR, informationshantering och internservice Innehåll Inledning ................................................................................................... 1 Syfte…. ....................................................................................................... 1 Bakgrund .................................................................................................... 1 Genomförande ........................................................................................... 2 Serviceförvaltningens uppdrag och kompetensförsörjningens strategiska inriktning ..................................................................... 2 Serviceförvaltningens uppdrag ................................................................... 2 Kompetensförsörjningens strategiska inriktning ........................................ 3 Nuläges- och omvärldsanalys ................................................................ 4 Tidsbegränsade anställningar .................................................................... 4 Personalomsättning ................................................................................... 8 Avgångar .................................................................................................... 9 Pensionsavgångar.................................................................................... 10 Rekryteringar ............................................................................................ 11 Praktik….. ................................................................................................. 12 Demografiska förändringar och dess påverkan ....................................... 13 Lön….. ...................................................................................................... 13 Jämförelse av medianlön ......................................................................... 14 Jämställdhet i lönestruktur ....................................................................... 15 Löneanalytisk slutsats .............................................................................. 15 Teknisk utveckling och kompetensbehov ................................................ 16 Ledarskap och medarbetarskap ............................................................... 17 Medarbetarenkäten .................................................................................. 17 Förvaltningens utmaningar inom de närmsta åren ............................ 19 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Avdelningsspecifika utmaningar ............................................................... 19 Rekrytering ............................................................................................... 19 Digitalisering, it och telefoni (DIT) ............................................................ 20 Verksamhetsstöd...................................................................................... 21 Lön och pension ....................................................................................... 22 Lokalplanering .......................................................................................... 22 Kontaktcenter ........................................................................................... 23 Inköp……. ................................................................................................ 24 Ekonomi….. .............................................................................................. 25 Sammanfattande analys ........................................................................ 26 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Inledning Syfte Syftet med förvaltningens kompetensförsörjningsarbete är att säkerställa att verksamheten på både kort och lång sikt har den kompetens som krävs för att möta framtida utmaningar och nå sina mål. Arbetet syftar till att skapa en gemensam förståelse inom varje avdelning – och i förlängningen för hela förvaltningen – kring kompetensbehov, utvecklingsområden och prioriterade aktiviteter. Fokus ligger på att identifiera och genomföra insatser som genererar konkret nytta för verksamheten och bidrar till en hållbar kompetensförsörjning över tid. Kompetensförsörjningens roll blir särskilt central i en verksamhet där det ställs höga krav på effektivisering, kvalitet och tillgänglighet samtidigt som nya krav och uppdrag tillkommer. Ett strategiskt kompetensarbete bidrar till att bygga kapacitet, främja medarbetarnas utveckling och skapa organisatorisk förmåga att hantera förändring, anpassning och tillfälliga omställningar. Bakgrund Den viktigaste faktorn för organisationers framgång och förmåga att nå sina mål är medarbetarnas kompetens och förutsättningar att lösa de uppgifter som verksamheten ställs inför. Detta ställer krav på arbetsgivarens kapacitet att utveckla, behålla, attrahera, rekrytera och avveckla kompetens. Att möta framtiden med rätt kompetens är en av arbetslivets största och viktigaste utmaningar och en strategisk fråga för alla organisationer, oavsett bransch, storlek eller verksamhetsområde. Stockholms stad arbetar därför enligt UBARA-strategin1 – Utveckla, Behålla, Attrahera, Rekrytera och Avsluta – för att säkerställa rätt kompetens, vid rätt tid och på rätt plats. Strategin innebär ett särskilt fokus på att utveckla och behålla befintliga medarbetare, samtidigt som vi stärker vår attraktionskraft och skapar positiva ambassadörer även bland de som lämnar organisationen. Hr-enheten har därför initierat ett utvecklingsarbete för att skapa en gemensam modell och plattform för kompetensförsörjning. Syftet är att koppla samman verksamhetens mål och behov med omvärldens 1 Kompetensförsörjningsprocess 1 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen krav och medarbetarnas utveckling, samt att skapa en hållbar struktur för planering och uppföljning på enhets-, avdelnings- och förvaltningsnivå. Genomförande Som ett första steg i utvecklingsarbetet genomfördes kompetensanalyser under våren 2025, med särskilt fokus på UBARA-frågorna och respektive avdelnings strategiska mål och behov. Hr-konsult, i samarbete med respektive avdelnings ledningsgrupp, ledde kompetensanalys/planeringsworkshops inom samtliga avdelningar under maj 2025. Varje avdelning tog därefter fram en lokal kompetensförsörjningsplan, som återkopplades till hr- enheten. Dessa lokala planer har sammanställts och analyserats, och utgör tillsammans med relevant personalstatistik, grunden för den förvaltningsövergripande kompetensförsörjningsplanen. Den övergripande planen fokuserar på områden och utvecklingsfrågor som återkommit i flera avdelningars analyser och som bedömts vara särskilt viktiga att arbeta vidare med på förvaltningsnivå. De lokala kompetensförsörjningsplanerna med tillhörande aktiviteter fortsätter att drivas och utvecklas inom respektive avdelning, i nära koppling till verksamheternas egna mål och prioriteringar. Serviceförvaltningens uppdrag och kompetensförsörjningens strategiska inriktning Serviceförvaltningens uppdrag Serviceförvaltningen är Stockholms stads gemensamma resurs för att effektivisera och kvalitetssäkra administrativa processer. På uppdrag av kommunstyrelsen samt andra nämnder och bolagsstyrelser tillhandahåller förvaltningen tjänster som bidrar till stordriftsfördelar, minskad sårbarhet och frigörande av resurser till stadens kärnverksamheter. Förvaltningen är helt intäktsfinansierad och arbetar nära sina kunder – stadens förvaltningar och bolag – med både obligatoriska och frivilliga tjänster inom bland annat ekonomi- och löneadministration, upphandling, rekrytering, lokalplanering och digitalisering. Visionen ”Tillsammans med stadens förvaltningar och bolag – för bästa service i en stad för alla” och värdegrunden KÖRA (Kompetens, Öppenhet, Respekt och Ansvar) vägleder 2 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen verksamheten. Förvaltningen ska vara en effektiv, tillgänglig och professionell partner med fokus på hög kvalitet, kundnytta och kostnadseffektivitet2. Kompetensförsörjningens strategiska inriktning Kompetensförsörjningsplanen utgår från att bidra till verksamhetens måluppfyllelse. Förvaltningens verksamhetsplan 2025 och 2026 sätter ramarna för kompetensförsörjningsarbetet. Verksamhetsplanen utgår från kommunfullmäktiges tre inriktningsmål: • Ett Stockholm som håller samman med en stark och jämlik välfärd i hela staden • Ett grönt och fossilfritt Stockholm som leder en rättvis klimatomställning • Ett Stockholm med en stabil och hållbar ekonomi med utbildning, jobb och bostäder för alla Kompetensförsörjningen inom serviceförvaltningen ska bidra till att uppfylla kommunfullmäktiges och servicenämndens mål och samtidigt stödja en lärande och utvecklingsinriktad organisation. Arbetet utgår även från stadens kvalitetsprogram och dess sex förhållningssätt – stockholmarnas fokus, helhetssyn, hållbarhet, lärande, handlingsutrymme och öppenhet – vilket innebär att kompetensutveckling ses som en integrerad del av kvalitets- och verksamhetsutvecklingen. För att möta framtida behov och utmaningar krävs en långsiktig och strategisk kompetensförsörjning. Det innebär att förvaltningen behöver säkerställa rätt kompetens i rätt tid, utveckla medarbetarna i takt med förändrade krav samt attrahera nya medarbetare med rätt kompetenser. 2Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 3 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Nuläges- och omvärldsanalys Personalstatistik Tillsvidareanställningar 202510 Årsarbetare 202410 Årsarbetare Anställningar tillsvidare tillsvidare tillsvidare Kvinnor 324 82,% 323,25 319 84,% 317,05 Män 73 18,% 72,75 62 16,% 61,55 Totalt 397 396,00 381 378,60 Serviceförvaltningen har 397 tillsvidareanställda medarbetare per oktober 2025. Det är en ökning med 4,2% sedan samma period föregående år. Antalet kvinnor motsvarar 324 tillsvidareanställda medarbetare och antalet män motsvarar 73 tillsvidareanställda medarbetare. De tre vanligaste befattningarna för tillsvidareanställningar är under oktober 2025 servicehandläggare (58 anställda), löneadministratör (57 anställda) och ekonomiadministratör (46 anställda). Det kan förklaras med att dessa befattningar främst har sin yrkesverksamhet inom några av serviceförvaltningens största avdelningar med flest medarbetare (kontaktcenter, lön och pension samt ekonomi). Tidsbegränsade anställningar 202510 Årsarbetare 202410 Årsarbetare Anställningar tidsbegränsad tidsbegränsad tidsbegränsad Kvinnor 8 89,% 7,41 16 64,% 14,91 Män 1 11,% 1,00 9 36,% 8,61 Totalt 9 8,41 25 23,52 Antalet tidsbegränsade anställningar (månadsavlönade) uppgick till 9 för oktober, vilket är en minskning med 16 tidsbegränsade anställningar sedan föregående år. Detta visar att serviceförvaltningen arbetar i linje med såväl Sveriges Lag 4 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen (1982:80) om anställningsskydd och stadens hållning om att tillsvidareanställning ska vara norm. Antalet kvinnor motsvarar 8 visstidsanställda medarbetare och antalet män motsvarar 1 visstidsanställd medarbetare. De tre vanligaste befattningarna för visstidsanställda är servicehandläggare, löneadministratör och ekonomiadministratör. Detta kan förklaras med att dessa befattningar är vanliga på några av serviceförvaltningens största avdelningar (kontaktcenter, lön och pension samt ekonomi). Dessa avdelningar påverkas av stora variationer i volym och efterfrågan på deras tjänster över året. Därför finns ett fortsatt behov för att tillfälligt täcka upp bemanningsglapp i tider av ökad arbetsbelastning och tillfällig frånvaro, genom visstidsanställningar och vikariat. Tidsbegränsade anställningar behövs fortsatt, om än i mindre utsträckning, för att kunna säkra flexibilitet, kvalitet och leverans mot stadens förvaltningar, bolag och invånare. Utifrån budget 2025 och 2026 är ett fortsatt mål att säkerställa goda och trygga arbetsvillkor för medarbetare. Heltid är norm för alla tillsvidareanställningar och vid behov av nyrekrytering ska tjänster fortsatt erbjudas på heltid för de som idag arbetar deltid och tjänster som utannonseras ska vara på heltid. Antal medarbetare över tid I tabellerna nedan finns uppgifter om antal anställda och antal årsarbetare per avdelning per oktober 2025, jämförelsetal från åren innan samt budget för 2026. Avdelning verksamhetsstöd och administrationen redovisas som en gemensam avdelning, benämnd Administration. Uppgifterna avser månadsavlönade tillsvidare- och visstidsanställningar. Tabellerna påvisar en ökning i medarbetarantal och årsarbetare över tid. En ökning som prognosticeras att fortsätta även under 2026. 5 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Under 2026 kommer arbetet med prisberäkningar för 2027 att utgå från skrivningar i budget 2026 om att årligen sträva efter att effektivisera nuvarande obligatoriska tjänster med 1,0 procent. Förvaltningen är samtidigt i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud av frivilliga tjänster inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen inom vissa verksamhetsområden en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Förvaltningen kommer därmed under 2026 fokusera på att anpassa organisation med ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Förvaltningen planerar för att under 2026 anpassa organisationen inom verksamhetsområdena Rekrytering, Lokalplanering och Digitalisering, it och telefoni med nya enheter och enhetschefer. Förvaltningen konstaterar att nuvarande organisering och chefsstruktur inte är tillräcklig för att säkra ett nära ledarskap för medarbetarna. Vidare behöver en organisationsförändring göras för att förvaltningen ska ha förutsättningar för ytterligare tillväxt och 6 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen därmed kunna tillfredsställa uppdämt behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Med utgångspunkt i förvaltningens expansion, drivet av nya uppdrag och utökat tjänsteutbud, behöver även avdelningen för Verksamhetsstöd anpassas. Syftet är att i takt med att serviceförvaltningen växer, säkra en god arbetsmiljö för medarbetarna och ett ändamålsenligt internt stöd. Avdelningen genomför per 1 mars 2026 en organisationsförändring med syfte att värna den kompetens och de uppdrag medarbetarna har idag och ge ett stärkt stöd i form av en inrättad enhetschefsroll av strategisk och operativ karaktär inom digital utveckling och informationshantering. Förändringen kommer skapa nya och bättre förutsättningar för samverkan inom stödfunktionerna och säkerställa att medarbetare genom ett nära ledarskap får tillgång till rätt stöd och ledning. För att möta förvaltningens tillväxt samt minska den interna sårbarheten har även en förstärkning gjorts på verksamhetsstöd genom rekrytering av en informationssäkerhetsspecialist samt ytterligare en Hr-konsult. Verksamhetsstöds storlek och uppdrag behöver dock kontinuerligt utvärderas för att anpassas till serviceförvaltningens behov. I budgeten för 2026 inräknas en ökning i medarbetarantal med 20 personer totalt. Ett utökat antal medarbetare bidrar till en ökad flexibilitet och kapacitet i förvaltningens förmåga att möta stadens förvaltningars och bolags behov av tjänster samt bidrar till en jämnare arbetsbelastning för medarbetare inom förvaltningen. Medelålder Medelåldern på tillsvidareanställda samt visstidsanställda månadsavlönade är i oktober 46 år. Tabellen nedan visar förvaltningens samtliga medarbetare uppdelat på ålder och kön (oktober 2025). 7 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen På förvaltningen är de flesta anställda mellan 30 och 59 år (79%). Anställda mellan 20-29 år består av 27 medarbetare (6,6%) och en minskning sker efter 59 års ålder bland demografin inom förvaltningen. Antalet medarbetare som är eller fyller 65 är 9 medarbetare (2,2%). Statistiken visar på att förvaltningen har en mindre andel äldre medarbetare (59 år och uppåt) samt en mindre andel yngre medarbetare (20-29 år). Personalomsättning Personalomsättningen3 i gällande månadsavlönade tillsvidareanställningar har mellan januari och oktober 2025 varit på 11,13%. Det är en ökning från samma period föregående år med 3,08%. Avgångsorsaken har varit uppsägning på egen begäran och vanligaste avgångsvägarna har varit till annan förvaltning inom staden eller till annan arbetsgivare utanför staden. Av de 10 befattningar som under januari-oktober 2025 haft flest antal medarbetare i förvaltningen så har personalomsättningen varit störst inom befattningarna upphandlare (33%), Hr-konsult (19%) samt löneadministratör (14%). Åldersgruppen 20-29 är den åldersgrupp som har haft högst personalomsättning med 17,32% under perioden januari-oktober 2025. 3 Beräkning av personalomsättning är gjord baserat på uppgifter för aktiva månadsavlönade tillsvidareanställningar på avtal AB. Nyckeltalet beräknas genom att det lägsta antalet av avgångar eller rekryteringar av tillsvidareanställningar under perioden divideras med det genomsnittliga antalet tillsvidareanställningar under perioden. Det genomsnittliga antalet tillsvidareanställningar får man fram genom att ta antalet anställningar den sista dagen i varje månad och dividera med antalet månader i perioden. 8 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Avgångar Antal avgångar 202501 - 202401 - tillsvidare 202510 Årsarbetare 202410 Årsarbetare K 46 85,% 45,00 29 76,% 28,80 M 8 15,% 7,80 9 24,% 9,00 54 100,% 52,80 38 100,% 37,80 Ovan tabell visar antalet avgångar inom förvaltningen under perioden januari till oktober 2025, för tillsvidareanställningar. Det uppgick till 54 stycken och befattningarna servicehandläggare, ekonomiadministratör och löneadministratör hade flest avgångar. Det är en ökning med 29,6% avgångar i jämförelse med föregående år samma period, 85% av avgångarna består av uppsägning på egen begäran och 11% består av pensionsavgång. Antal avgångar 202501 - Årsarbetar 202401 – Årsarbetar visstid 202510 e 202410 e K 23 66,% 20,36 18 75,% 17,80 M 12 34,% 12,00 6 25,% 6,00 35 100,% 32,36 24 100,% 23,80 Under samma period uppgick antalet avgångar för månadsavlönade visstidsanställningar till 35 stycken. De befattningar som hade flest avgångar var ekonomiadministratör, servicehandläggare och assistent. Det är en ökning med 31,4% avgångar i jämförelse med föregående år samma period. Den främsta avgångsorsaken var att tidsbegränsad anställning upphör (88,6 %) och uppsägning på egen begäran (11,4%). Serviceförvaltningen har under 2025, i enlighet med uppdrag i kommunfullmäktiges budget, samarbetat med stadsledningskontoret i att utreda förvaltningens roll i stadens kompetensförsörjning inom ekonomi och hr. Utredningen, benämnd projekt Helge, var inte föranledd ur en problembild utan var ett proaktivt initiativ för att se hur serviceförvaltningen kan bidra till att säkra kompetensförsörjning både på kort och lång sikt inom ekonomi och hr. Utredningen mynnade ut i ett antal förslag på aktiviteter, dels riktade till alla förvaltningar i termer av en kulturförflyttning, dels till serviceförvaltningen explicit. Med utgångspunkt från aktiviteter identifierade i projekt Helge kommer förvaltningen bland annat utveckla och systematisera avslutssamtalen, utöka 9 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen kompetensbreddningen samt undersöka förutsättningar för tjänster till kund avseende konsultstöd inom ekonomi och hr. Pensionsavgångar På serviceförvaltningen finns i oktober 2025 totalt 9 medarbetare som uppnått 65 års ålder vid årets slut. Under 2026 uppnår totalt 15 medarbetare 65 års ålder. Utifrån den personaldemografin som serviceförvaltningen har idag kommer totalt 50 medarbetare vara eller fylla 65 år, eller mer under 2028 (om samtliga kvarstår i anställning). Av dessa är yrkesgrupperna ekonomiadministratör, löneadministratör, systemadministratörer och servicehandläggare dominerande. Prognos pensionsålder 20 e r a te 15 b r a d 10 e m la 5 tn A 0 62 63 64 65 66 67 68 69 69+ Medarbetarens ålder 2025 2026 2027 2028 2029 Eftersom pensionsmyndighetens riktålder förflyttas från år till år är en exakt pensionsprognos svår, men om riktåldern följs sker 3 pensionsavgångar under 2025, 6 pensionsavgångar under 2027 och 2028 vardera. Det är dock svårt att prognosticera exakta antal pensionsavgångar då möjligheten att kvarstå i sin anställning fram till 69 års ålder föreligger. Än mer utmanande kommer prognostisering bli framöver då SKR och Sabona omförhandlat samtliga sex huvudöverenskommelser under våren 2025. Den nya överenskommelsen träder i kraft 1 januari 2027 och ger möjlighet till partiell nedtrappning av arbetstiden med bibehållen tjänstepensionsavsättning införts för medarbetare som fyllt 64 år. Detta medför en utökad svårighet till prognostisering men kan underlätta för serviceförvaltningens medarbetare att arbeta längre och innebär att förvaltningen kan bibehålla kritisk kompetens längre. 10 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Rekryteringar Inom serviceförvaltningen har det totalt genomförts 74 rekryteringar av tillsvidareanställd personal, vilket är en ökning med 40% tillsvidareanställningar i jämförelse med föregående år. Förvaltningen är i en expansionsfas vilket också återspeglas i statistiken. Tabellen visar antal rekryteringar av tillsvidareanställningar fördelat på de vanligaste befattningarna under perioden januari till oktober månad 2025. Många av rekryteringarna kan förklaras med att de flesta av de befattningar som har högst frekvens av rekrytering också har högst frekvens av avgångar och därmed behöver ersättningsrekryteras för att verksamheten ska kunna fortgå och leverera utifrån de kvalitetskrav som finns på förvaltningen. Men också av att förvaltningen har ett ökat behov av kunniga medarbetare för att möta efterfrågan från förvaltningens kunder. Totalt 29 tidsbegränsade rekryteringar har genomförts under perioden januari till oktober 2025, vilket är en minskning med 17 % i jämförelse med föregående år. Utvecklingen speglar att tillsvidareanställningar har prioriterats vid rekryteringarna som serviceförvaltningen genomfört. Servicehandläggare, ekonomiadministratörer och handläggare har varit de dominerande yrkesgrupperna. 11 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Nedanstående tabell illustrerar antal rekryteringar till tidsbegränsade anställningar fördelat på de 10 vanligaste befattningarna under perioden januari till oktober månad 2025. Den vanligaste rekryteringsvägen under perioden har varit rekrytering från annan arbetsgivare (dvs arbetsgivare utanför Stockholms stad) vilket uppgick till 58,6 %, återanställning inom serviceförvaltningen uppgick till 37,9 % av rekryteringarna. Detta visar på både en tillförsel av ny kompetens utifrån och att personal som tidigare haft en anställning inom förvaltningen kunnat återanställas och därmed har deras kompetens tillvaratagits inom förvaltningen. Att så många har kunnat återanställas bidrar till en effektiv kompetenshantering då de medarbetare som har erfarenhet av både uppgifter och förvaltningen har en kortare introduktionsperiod och kräver därmed mindre resurser av förvaltningen för att prestera med kvalitet. Praktik Serviceförvaltningen arbetar aktivt med att ta emot praktikanter inom flera verksamhetsområden för att på så sätt stärka sin position som en attraktiv arbetsgivare samt öka kännedomen om både staden och förvaltningen på högskolor och utbildningsinstitut. Detta genom att delta på branschdagar och utveckla samarbeten med lärosäten för att skapa vägar in i arbete på förvaltningen. Exempel på samarbeten med lärosäten är avdelning rekryterings samarbete med Örebro Universitet och avdelning inköps samarbete med Frans Schartau, 12 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen där fokus är att skapa praktiktillfällen för elever med relevant studieinriktning. Flera av de praktikplatser som erbjudits har sedan kunnat leda till anställning på serviceförvaltningen under årens gång på exempelvis avdelningarna verksamhetsstöd, rekrytering, inköp och ekonomi. Serviceförvaltningen hade som målsättning att ta emot 10 praktikanter 20254. Detta överträffades och utfallet blev 13 praktikanter, vilket är ökning med 61,5% från föregående år då 8 praktikanter togs emot. Serviceförvaltningen arbete med att erbjuda praktikplatser på förvaltningen kommer framgent fortsätta då det är ett bra forum för förvaltningen att attrahera unga potentiella medarbetare. Dessutom får förvaltningen genom detta bidra till samhällsnytta genom att erbjuda unga en väg in i arbetslivet. Demografiska förändringar och dess påverkan Kommande demografiska förändringar i staden berör generellt inte serviceförvaltningens tjänster, med undantag av Kontaktcenter Stockholm5. Staden behöver kunna erbjuda invånarna likvärdig tillgång till sina tjänster, oavsett vilken stadsdel man bor i. Servicen behöver under perioden utvecklas för att möta de demografiska förändringarna och olika målgruppers förväntningar och behov, den växande gruppen äldre och minskade antalet förskole- och skolelever. För att möta framtida förväntningar från stadens invånare behöver Kontaktcenter Stockholm och staden kunna erbjuda enkla, tillgängliga och sömlösa kontaktvägar som anpassas efter individens behov. Detta innebär att det är nödvändigt att anpassa kompetensutveckling, arbetsmetoder och systemstöd för att ge förutsättningar för en ökad flexibilitet som påverkas av demografin. Lön Stockholms stads löneprocess utgår från att lönebildning och lönesättning ska bidra till att verksamheterna når sina mål. Lönen ska möjliggöra attraherandet av nya medarbetare såväl som att behålla befintliga för att utöka och säkra kritisk kompetens. Den ska 4 Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 5 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 13 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen stimulera till förbättringar av verksamhetens effektivitet, produktivitet och kvalitet. Individuell lönesättning tillämpas för att främja och stärka förvaltningens konkurrenskraft, kompetensförsörjning på kort och lång sikt. Lönesättning baserad kompetens, ansvar, erfarenhet och skicklighet, kriterier som också är en grundpelare i kompetensbaserad rekrytering som säkrar anställning utifrån lämplighet och skicklighet. Serviceförvaltningen skapar förutsättningar för en god lönebildning genom tydliga och kända lönekriterier. Förvaltningens lönekriterier, KÖRA (kompetens, öppenhet, respekt och ansvar) förankras och tydliggörs för medarbetarna genom kontinuerlig dialog på förvaltningen inom ramen för APT och i individuella medarbetarsamtal och uppföljningssamtal. I samband med förberedelser inför löneöversynsarbetet 2026 genomförs en löneanalys. I analysen jämförs medianlöner mellan förvaltningen och staden som helhet baserad på intern statistik från Stockholm stad samt från verktyget ”Lönelänken” för att jämföra medianlönerna med ett urval kommuner i Sverige, med avgränsning till data från oktober månad 2025. Jämförelser i medianlön mellan förvaltningar och kommuner är utmanande eftersom uppdragen, erfarenhetsnivå, individuella prestationer samt ansvarsområden kan variera stort inom varje enskild befattning. Jämförelse av medianlön Utifrån den data som analyseras i löneanalys 2026 påvisas att befattningar som enhetschef, projektledare, systemadministratör och avtalshandläggare är befattningar som inom förviceförvaltningen har högre medianlön än resten av Stockholms stad. Förvaltningens medianlöner ligger i paritet eller är högre än andra svenska kommuner som jämförts gällande befattningen avtalshandläggare. Befattningar där serviceförvaltningens medianlön är lägre än i staden är handläggare, upphandlare, Hr-konsult, systemförvaltare, webbmaster, ekonomiadministratör, löneadministratör och servicehandläggare. Men förvaltningen ligger i övre skikten i jämförelse med urvalet av kommuner gällande upphandlare och i paritet gällande befattning systemförvaltare, servicehandläggare och avtalshandläggare. Medianlönen för befattningarna webmaster, Hr- konsult, löneadministratör samt ekonomiadministratör ligger förvaltningens medianlöner lägre i jämförelse med urvalet av kommuner. 14 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Löneskillnader inom respektive befattning kan förklaras av variationer i uppdrag, svårighetsgrad, ansvarsområde samt erfarenhet, men också av individuell prestation som ger påverkan på lönesättningen. Antalet innehavare av befattningen på respektive förvaltning eller kommun har också en möjlig påverkan på utfallet. I delar av underlaget framgår inte ålder eller andra bakomliggande faktorer (kompetensnivå, erfarenhet, utbildningsnivå etc.) som ev. skulle kunna utgöra grund för en djupare analys av redovisade löneskillnader mellan kommunerna. Jämställdhet i lönestruktur Löneanalys 2026 påvisar att serviceförvaltningen kan anses ha en jämställd lönestruktur. Inga oskäliga löneskillnader som kan härröras till kön har identifierats. Förvaltningen har över lag en god lönespridning, även om vissa befattningar har en något lägre spridning än andra (t.ex. ekonomiadministratörer). Baserat på den data som analyserats har inga särskilda behov identifierats för några riktade satsningar inom någon specifik grupp. Men för att fortsatt vara en attraktiv arbetsgivare och kvarhålla erfarna och högpresterande medarbetare så behöver förvaltningen fortsätta sitt arbete med lönedifferentiering utifrån individuell prestation. Löneanalytisk slutsats Utgångspunkten för löneöversynen är individuell och differentierad lönesättning. Variabler som uppdragens innehåll, erfarenhetsnivå, individuella prestationer samt ansvarsområden kan förklara de skillnader som återspeglas i medianlönerna. Förvaltningen har en god lönespridning och en jämställd lönestruktur. Analysen påvisar att det inom vissa befattningar finns arbetsgivare som erbjuder högre medianlön vilket kan påverka serviceförvaltningen förmåga att attrahera kompetens. Då statistiken saknar förklaringsvariabler som erfarenhetsnivå, ansvarsomfattning och svårighetsgrad i uppdraget är en direktjämförelse svår att göra. En konkurrenskraftig lönestruktur och systematisk successionsplanering är av stor vikt för förvaltningen gällande de befattningar där konkurrensen om kompetens är stor och där personalomsättningen inom förvaltningen varit hög. Exempelvis upphandlare, projektledare, löneadministratörer och Hr-konsulter. Dels för att attrahera medarbetare med kompetens som förvaltningen behöver för att bedriva verksamhet enligt kommunfullmäktiges mål, men också för att behålla nyckelkompetenser inom förvaltningen över tid. 15 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Teknisk utveckling och kompetensbehov Digitalisering och teknikutveckling förändrar förvaltningens verksamhet i grunden. Medarbetare förväntas ha digital mognad, systemvana och förmåga till digital kommunikation. För att möta dessa krav har förvaltningen under 2024 och 2025 genomfört riktade insatser inom digitala verktyg och i satsningen ”klarspråk” som syftar till att öka medarbetarnas kompetens i kommunikationsteknik i såväl tal som skrift. Dessa satsningar ligger i linje med Stockholms stads kvalitetsprogram, där digitalisering och innovation lyfts som centrala drivkrafter för att höja kvaliteten i välfärden. Den ökande digitaliseringen i samhället i stort innebär att fler yrkesroller inom serviceförvaltningen kräver en ökad digital mognad, förmåga att arbeta i komplexa systemmiljöer samt förståelse för automatisering. Kompetensförsörjningen behöver därför säkerställa att medarbetare erbjuds löpande utveckling inom digitala arbetssätt, datadrivet beslutsfattande och digital kommunikation. Detta ligger i linje med både stadens kvalitetsprogram och de prioriterade utvecklingsområden som beskrivs i budgetunderlaget för 2026. I syfte att utveckla medarbetarnas kompetens inom effektiv kundkommunikation har så kallade vardagscoacher tidigare införts inom tre avdelningar. Dessa coacher har stöttat kollegor i att genomföra tydliga och strukturerade kundmöten, samt hållit fokus på samtalens kvalitet och effektivitet. Arbetet har gett goda resultat och fortsätter nu i syfte att upprätthålla och vidareutveckla kommunikativa färdigheter inom organisationen. Inom vissa verksamhetsområden har även behov identifierats av att stärka medarbetares kompetens i Word och Excel. En första utbildningsinsats upphandlades och genomfördes mellan oktober 2024 och maj 2025. Utifrån det fortsatta behovet har beslut fattats att förlänga insatsen i syfte att erbjuda fler medarbetare möjlighet att stärka sin digitala kompetens inom dessa verktyg under kommande period. Behovet av kompetensutveckling inom informationssäkerhet bedöms fortsatt öka under kommande år, vilket medför ett behov att planera utbildningsinsatser inom detta område. Som ett led av detta ska samtliga medarbetare genomföra stadens två obligatoriska utbildningar inom informationssäkerhet på utbildningsplattformen. 16 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Ledarskap och medarbetarskap Serviceförvaltningens föränderliga uppdrag och de ökade kraven från kunderna ställer högre krav på chefernas förmåga att leda i förändring. Förvaltningen arbetar därför långsiktigt med att stärka ledarskapet, särskilt när det gäller att driva förbättringsarbete och skapa engagemang i tider av omställning. Exempelvis genomfördes en större ledarutvecklingsinsats under 2023 - 2025 i samarbete med Psykologpartners. Kontinuerliga utbildningsinsatser planeras från Hr för att stötta cheferna i deras ledarskap utöver det dagliga Hr- stödet. Under 2026 kommer ledarskapsutveckling att fortsätta genom bland anat reflektionsgrupper och inom ramen för chefsforum. Parallellt pågår ett arbete med att se över verksamheternas organisering och att bredda kompetensen inom medarbetargrupper, för att bygga en mer robust organisation med kapacitet att hantera varierande efterfrågan, förändrade förutsättningar och arbetstoppar.6 Riskbedömningar görs löpande för att säkra en god arbetsmiljö och en hållbar utveckling för förvaltningen som helhet. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen inom vissa verksamhetsområden en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Förvaltningen kommer därmed under 2026 fokusera på att anpassa organisation med ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Avdelningen för Inköp har under 2025 genomfört en större omorganisation där en ny enhet inrättats och avdelningen har utökat med en enhetschef i syfte att minska medarbetargruppernas storlek och förbättra möjligheterna för ett nära och individanpassat ledarskap. Andra avdelningar som har en hög, och i många fall ökande efterfrågan på tjänster är DIT, Rekrytering och Lokalplanering. Flera enheter inrättas och motsvarande antal enhetschefer rekryteras för att säkra ett nära och kvalitativt ledarskap. Medarbetarenkäten Serviceförvaltningens rapport för år 2025 visar att AMI totalindex gällande motivation, ledarskap och styrning har ökat till 82 i jämförelse med 2024 då det låg på 81. Även samtliga tre delindex visar stabila eller positiva resultat: Motivation 79 (−1), Ledarskap 6 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 17 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen 84 (+3) och Styrning 83 (+1). Svarsfrekvensen är hög, 93 %, vilket visar på god delaktighet. Jämfört med genomsnittet för stadens fackförvaltningar (ORG) ligger serviceförvaltningen lika eller högre inom de flesta områden, bland annat i totalindex, delaktighet/inflytande samt styrning. De fem främsta styrkorna och de frågor som har störst påverkan på motivationen hos medarbetarna är: • Jag har förtroende för min chef (4,3) • Min chef är tydlig med vilket ansvar jag har (4,3) • Min chef uppmuntrar och stödjer initiativ och nytänkande (4,3) • Min chef hjälper mig att prioritera när jag ber om det (4,3) • Min chef ger mig förutsättningar att ta ansvar i mitt arbete (4,4) De fem främsta fokusområdena som har värderats lägst och som har störst påverkan på motivationen hos medarbetarna är: • Jag kan rekommendera min arbetsplats till andra (4,0) • Inom ramen för mitt uppdrag har jag möjligheter att påverka hur jag ska utföra arbetet (4,2) • På min arbetsplats har vi ett gott arbetsklimat (4,2) • På min arbetsplats prövar vi nya arbetssätt för att utveckla verksamheten (4,2) • Min chef skapar förutsättningar för delaktighet (4,2) Flera frågor visar en marginell positiv utveckling på +0,1 jämfört med 2024, bland annat ”Inom ramen för mitt uppdrag har jag möjligheter att påverka hur jag ska utföra arbetet”, ”Min chef visar uppskattning för mina arbetsinsatser” och ”På min arbetsplats prövar vi nya arbetssätt för att utveckla verksamheten”. Några frågor har minskat något, bland annat ”Mitt arbete känns meningsfullt” och ”Min chef är tydlig med hur vårt arbete bidrar till verksamhetens måluppfyllelse” (−0,1), men ligger fortsatt på höga nivåer. Sammantaget visar resultatet på ett fortsatt starkt ledarskap, där flera av de högst värderade frågorna rör chefens stöd, tydlighet och förtroende. Förvaltningen har samtidigt utvecklingspotential inom arbetsklimat, innovationsarbete och medarbetarnas möjlighet att rekommendera arbetsplatsen till andra. 18 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Förvaltningens utmaningar inom de närmsta åren Avdelningsspecifika utmaningar Rekrytering Avdelningen Rekrytering står inför flera utmaningar under de kommande åren kopplat till både bemanning, utveckling och externa förutsättningar. Variationen på efterfrågan över tid samt en personalomsättning, särskilt bland yngre medarbetare, ställer krav på planering och introduktion av nya medarbetare för att bibehålla kvalitet i uppdragen. Verksamhetens uppdrag är eftertraktat och uppskattat vilket lett till perioder av hög arbetsbelastning. Detta medför ett utökat behov av att anpassa verksamheten utefter förutsättningarna för att säkerställa en bättre balans mellan kapacitet och uppdrag. Förvaltningen genomför därför en organisationsförändring under 2026 där två nya enheter inrättas och två enhetschefer tillsätts. En organisationsförändring är nödvändig för att förvaltningen ska ha förutsättningar för ytterligare tillväxt och därmed kunna tillfredsställa uppdämt behov av rekryteringsstöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Efterfrågan på rekryteringstjänster svår att förutse och påverkas i hög grad av politiska och ekonomiska cykler – inte minst valåret 2026, som både kan medföra ökad belastning inför valet och ett vakuum efteråt. Avdelningen ser stora utvecklingsmöjligheter i att effektivisera och digitalisera stadens volymrekryteringar, särskilt inom områden som barnskötare, vårdbiträden och undersköterskor. Dessa roller innebär stora sökvolymer där kandidatupplevelsen idag inte alltid är tillfredsställande, vilket kan påverka kompetensförsörjningen inom staden negativt. Avdelningen ser en potential i att arbeta mer samordnat och strategiskt, exempelvis genom gemensamma marknadsföringsinsatser liknande de som görs för feriearbete. Det finns också ett växande behov av att stötta stadsdelsförvaltningarna med sommarrekryteringar inom äldreomsorgen, där ett volymmässigt arbetssätt kräver både samordning och digitala lösningar. Inom ramen för den generella utvecklingen av rekryteringsområdet lyfts även utmaningar kopplade till specialistroller och chefsrekrytering, där kvalitet och träffsäkerhet i urvalen är särskilt 19 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen avgörande. Implementering av screeningtester och kompetensbaserade metoder behöver fortsätta stärkas och förankras. Därtill kommer EU:s lönetransparensdirektiv att börja tillämpas i juni 2026, vilket innebär nya krav på öppenhet i lönehantering vid rekrytering. Avdelningen har påbörjat ett samarbete med stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning för att förbereda inför denna förändring. Sammanfattningsvis handlar avdelningens utmaningar om att kunna möta en fortsatt hög och oförutsägbar efterfrågan, attrahera och behålla kvalificerade rekryteringskonsulter, utveckla digitalt stöd för volymrekrytering, och säkerställa att nya lagkrav integreras på ett hållbart sätt. Samtidigt finns en fortsatt ambition att ligga i framkant som rekryteringspartner, med hög kvalitet, starkt arbetsgivarvarumärke och ett arbetssätt som skapar mervärde för stadens verksamheter.7 Kommande kompetensförsörjningsbehov kommer utifrån ovan inkludera både erfarna chefsrekryterare och mer juniora konsulter som kan arbeta i strukturerade volymprojekt. Digitalisering, it och telefoni (DIT) Avdelningen består av funktioner för projektledning/verksamhetsutveckling, systemutveckling och dataskyddsfrågor samt enheten för webb- och kommunikationsstöd (WoK). För att möta behov inom it- och informationssäkerhet har avdelningen även etablerat samarbete med externa leverantörer. Sedan starten 2023 har DIT vuxit i nära dialog med processägare och utifrån behov inom stadens förvaltningar och bolag, tillväxten präglas av kvalitet prioriteras framför kvantitet. Kommande treårsperiod planerar DIT att stärka kompetensen inom dataskydd, it-arkitektur, it- och informationssäkerhet samt systemutveckling. Avdelningen ska också bidra i utvecklingen av stadens e-tjänster och ett nytt designsystem för digital service. Utöver detta utreds möjligheten att etablera kompetensteam inom stadens fokusområden och att bredda tjänsteutbudet med stöd inom förändringsledning och förvaltningsetablering enligt pm3[1]. Inom webb- och kommunikationsstöd genomförs under hösten en genomlysning av verksamheten, roller, arbetssätt, tjänsteutbud etc. Detta för att säkerställa en relevant och kvalitativ leverans. 7 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden [1] Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 20 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen En gemensam utvecklingsplan för hela avdelningen ska tas fram baserad på en kompetenskartläggning, och rekryteringsstrategin ska utgå från denna. Fokus framåt är att behålla och utveckla befintlig kompetens genom individuella utvecklingsinsatser och att attrahera nya medarbetare med spetskompetens inom prioriterade områden. På grund av hög efterfrågan på etablerat tjänsteutbud prognostiseras en utökning inom avdelningen för att anpassa verksamheten efter stadens behov. Som ett naturligt led av att fler medarbetare anställs identifieras även ett behov av att se över avdelningens organisation under 2026. Verksamhetsstöd Avdelningen för verksamhetsstöd samlar serviceförvaltningens stödfunktioner inom ekonomi och inköp, styrning och uppföljning, informationssäkerhet, dataskydd och GDPR, it och telefoni, hr, nämndadministration, internservice samt objektshantering enligt pm3 för de it-systemförvaltningen ansvarar för. Avdelningen driver även digital verksamhetsutveckling inom förvaltningen och har under senare år arbetat för att gå från enskilda specialister till funktionsteam. Kommande år prioriteras utveckling av kompetens och samarbete inom informationssäkerhet, dataskydd, GDPR och juridik för att möta ökade krav, bland annat genom NIS2-lagstiftningen. Det pågår även standardisering av processer inom ekonomi och inköp. För Hr-funktionen pågår ett arbete med att skapa en robusthet i funktionen där målet är att uppnå en kontinuitet i såväl personalstyrkan samt för hitta en optimal sammansättning av kompetenser givet antalet medarbetare på Hr. Inom informationshantering har arbetsuppgifter växlats för att minska sårbarhet och ge nya utvecklingsmöjligheter för medarbetare. Med anledning av den planerade lokalflytt som ska genomföras på förvaltningen under 2028 så förväntas internservice uppdrag att påverkas i någon mån. En större genomlysning och analys av funktionen som helhet har genomförts under det gångna året för att säkerställa rätt kompetens samt rätt bemanning utifrån de uppdrag som internservice arbetar med i dagsläget. Funktionen för objektshantering växer i takt med ökad efterfrågan på operativt it-stöd i staden. Avdelningen arbetar långsiktigt med att behålla senior kompetens inom alla ansvarsområden, attrahera specialistkunskap inom it- och informationssäkerhet samt anpassa bemanning utifrån förändrade behov och nya uppdrag. 21 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Då funktionen objektshantering växer i takt med ökad efterfrågan på operativt it-stöd i staden och att arbetet inom informationssäkerhet, dataskydd, GDPR och informationshantering blir allt mer komplext och har viktiga beröringspunkter kommer avdelningen inrätta en ny enhet under 2026, enheten för digital utveckling och informationshantering Målsättningen med enheten är att skapa en mer effektiv, skalbar organisering av komplexa områden med ett närmare ledarskap. Förändringen kommer även skapa förutsättningar för att bidra till en budget i balans och hålla nere den totala overheadkostnaden på förvaltningen. Vidare syftar inrättande av nya enheten till att värna den kompetens och de uppdrag medarbetarna har idag och ge ett stärkt domänkunskapsstöd i form av en inrättad enhetschefsroll av strategisk och operativ karaktär. Lön och pension Avdelningen Lön och pension står inför utmaningar att behålla och att rekrytera ny medarbetare inom löneadministration med hög kompetens utifrån verksamhetens löneläge och stadens fortsatt stora volymer av manuella underlag. Rekryteringen av medarbetare till verksamheten fungerar väl med många sökande. Det som generellt är ett bekymmer är löneläget där flertalet medarbetare som sökt liknande uppdrag hos andra arbetsgivare får betydligt högre lön. Ett flertal medarbetare söker sig tillbaka då den upplevda arbetsmiljön och arbetssätt är mer tilltalande än hos andra arbetsgivare. Behov av kompetens inom analys och system ökar, till följd av nya uppdrag som rör statistik och informationshantering samt analys av kommande förändringar och uppdateringar i system. Avdelningen arbetar aktivt med kompetensöverföring genom mentorskap, introduktionsprogram och intern kompetensutveckling. På sikt behövs även en tydligare successionsplanering samt översyn av samordnarrollen för att möta framtidens krav och skapa karriärmöjligheter inom organisationen. Lokalplanering Kommunfullmäktige har i budget 2026 uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd vid nya lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa, och vid lokalprojekt rörande förskolan. Utifrån denna uppmaning kan ett växande behov av projektledningskompetens från lokalplanering 22 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen uppstå. Kompetensförsörjningen behöver därför säkra rätt resurser i planering och genomförande av komplexa lokalprojekt[1]. Kommunfullmäktige har gett serviceförvaltningen i uppdrag att etablera en återbrukscentral för byggmaterial under 2026. Denna organiseras inom verksamhetsområde Lokalplanering. Då detta uppdrag ligger utanför serviceförvaltningens normala verksamhet kommer detta ställa nya krav på att säkerställa att rätt kompetens allokeras och rekryteras in. Under 2026-2027 bedöms återbruksverksamheten omfattas av ca fyra till fem medarbetare, men kan behöva utökas beroende på tillväxttakt. Utöver etableringen av återbrukscentralen kommer från och med 1 april 2026 hyreshantering centraliseras inom Lokalplanering, där ekonomiavdelningens handläggare av andrahandsuthyrningar förflyttas till Lokalplanering. Avdelningen budgeterar för 2026 att bestå av 36 medarbetare inklusive återbruksverksamheten. Med anledning av den ökning av medarbetarantal som sker kommer verksamheten även behöva se över organisations- och chefsstrukturen under 2026. En ökad oförutsägbarhet i den typ av uppdrag och dess omfattning ställer krav på att öka flexibiliteten inom lokalplanering och dess medarbetare. En förutsättning för att säkerställa flexibilitet är att aktivt omvärldsbevaka för att möjliggöra att nödvändiga förberedelser och skapa en förståelse för hur stadens behov utvecklas inom lokalfrågor samt analys av hur behovet kan mötas. Kontaktcenter Kontaktcenter Stockholm befinner sig i ett omfattande förändringsarbete med fokus på effektivisering, ökad servicekvalitet och framtidssäkring. Under 2024 inleddes ett skifte med en ny prismodell där varje uppdrag bär sin egen kostnad, och i januari 2025 genomfördes en omorganisation som lett till tydligare struktur, kortare väntetider och förbättrad arbetsmiljö. Organisationsförändringen har också möjliggjort ökad flexibilitet och bredare kompetens i verksamheten. Samtidigt har det blottlagts flera kritiska kompetensbehov, särskilt kopplade till specialistroller, bemanningsplanering och digitalisering. I mars 2025 förlorade Kontaktcenter ett större uppdrag, vilket innebar att berörda medarbetare snabbt omskolades till andra svarsgrupper. Verksamheten hanterar idag fler ärenden än tidigare och strävar efter att säkerställa kvalitet och likvärdig service till [1] Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 23 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen invånarna oavsett stadsdel8. Behovet av snabb och korrekt invånarservice gör att svarsgrupper som Äldre direkt har ett särskilt behov av att förstärkas, både vad gäller bemanning och kompetensstöd. Kontaktcenter har därför rekryterat 2 medarbetare inom interna funktioner för handläggarstöd, som också bidrar till utveckling av utbildningsinsatser och digitala stöd. En utmaning är att introduktion och utbildning för nyanställda fortfarande tar mycket tid. Bristen på anpassade systemstöd och pedagogiska verktyg påverkar verksamhetens effektivitet. Det finns därför ett behov av att digitalisera och tillgängliggöra utbildningsinnehåll på ett mer flexibelt sätt. Parallellt utvecklas coachning som arbetsform, där både enhetschefer och handläggare utbildas i att stötta kollegor och höja den interna kompetensnivån. Kontaktcenter har ambitionen att alla medarbetare på sikt ska kunna bemästra flera svarsgrupper, vilket också skapar bättre förutsättningar att hålla till exempel APT utan att stänga ner ärendehanteringen. För att möjliggöra detta krävs både breddad kompetens och ökad intern rörlighet. Ett särskilt behov har identifierats vad gäller bemanningsplanering, där dagens manuella lösning är sårbar och kräver mycket stöd. Verksamheten har därför haft behov av att rekrytera en bemanningsplanerare vilket genomfördes i slutet på 2025, och ambitionen är att på sikt eventuellt kunna erbjuda denna kompetens som tjänst till andra kontaktcenter i staden. I takt med att fler av stadens förvaltningar vill samla sina kontaktvägar finns potential för Kontaktcenter att ta en tydligare roll i en framtida stadsgemensam kontaktstrategi. Samtidigt innebär den nya socialtjänstlagen, som trädde i kraft 1 juli 2025, att socialtjänstens tillgänglighet måste öka – en utveckling där Kontaktcenter kan bli en aktör med rätt uppdrag och tydliga avgränsningar. För att kunna möta dessa krav krävs både ett organisatoriskt stöd, rätt tekniska förutsättningar och tillgång till rätt kompetens9. Inköp Avdelningen Inköp står inför flera betydande utmaningar de kommande åren. En hög personalomsättning, särskilt bland upphandlare, i kombination med svårigheter att rekrytera erfarna 8 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 9 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 24 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen kandidater, har skapat en sårbarhet inom kritiska roller. Avdelningens specialiserade funktioner innebär att flera roller är bemannade av enstaka individer, vilket ställer högre krav på kompetensöverföring i syfte att behålla kontinuitet i uppdragen. Avdelningen har i syfte att möta efterfrågan på stöd inom inköpsområdet och de krav som den medför, genomfört en organisationsförändring under hösten 2025, där kategoristyrning och tvärfunktionella team har etablerats enligt stadens riktlinjer. Utveckling av roller samt nya arbetssätt har etablerats. En ny enhet har inrättats och en enhetschef rekryterats. Förändringarna har förbättrat för medarbetare och chefer som får en jämnare arbetsbelastning, ökad kompetensbreddning i arbetsgrupperna som bidrar till bättre förutsättningar att genomföra verksamhetens uppdrag med kvalitativ utväxling. I takt med att fler myndigheter efterfrågar upphandlings- och avtalsförvaltningskompetens, ökar konkurrensen om personal med rätt profil, särskilt inom välfärdssektorn. För att möta utmaningarna prioriteras kontinuerlig kompetensutveckling, särskilt inom nya regelverk och EU-direktiv, samt strukturer för dokumentation och erfarenhetsutbyte. Det finns även behov av att förstärka inom systemadministration och inköpssupport, både för att täcka pensionsavgångar och för att möta ökade krav. Genom att erbjuda kompetensutvecklingsmöjligheter, utveckla nätverk och erbjuda alternativa anställningsformer vill avdelningen också stärka förmågan att behålla och attrahera nyckelkompetens. Ekonomi Avdelningen står inför flera utmaningar kopplade till teknikomställning, ökade krav på stöd till verksamheter samt förändringar i systemmiljö och organisation. Teknisk utveckling inom det ekonomiadministrativa området tillsammans med införandet av nya tekniska lösningar såsom ny telefonilösning, ärendehanteringssystem och framtida upphandling av barn- och elevregister (BOE) förväntas påverka kompetensbehoven på flera nivåer. Ökad automatisering och systemintegration kan på sikt innebära minskat behov av resurser men med krav på högre teknisk kompetens. En central utmaning är att möta efterfrågan på mer kvalificerat stöd från verksamheter, samtidigt som vissa medarbetare saknar tillräcklig bredd och djup i ekonomikunskap och systemförståelse. Nya uppdrag, såsom att hålla utbildningar inom fakturahantering för 25 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen hela staden, ställer ökade krav på pedagogisk förmåga och kommunikation. För att öka flexibiliteten i bemanningen och minska sårbarhet arbetar avdelningen aktivt med kompetensbreddning mellan processer. Samtidigt finns viss osäkerhet kring framtida uppdragsvolymer, särskilt inom avgiftshantering för förskola och fritidshem, vilket påverkar resursplanering och rekryteringsbehov. Kommande pensionsavgångar innebär ytterligare behov av successionsplanering och kompetensöverföring inom de kommande tre åren och framåt. Rekryteringsstrategin inkluderar fortsatt satsning på praktikplatser, särskilt genom samarbete med högskolor, yrkeshögskolor och Arbetsförmedlingens "Korta vägen". Vid nyrekrytering prioriteras teknisk kompetens, analytisk förmåga och serviceorientering. Avdelningen genomgår under 2026 en organisationsförändring där avdelningens medarbetare inom hyreshantering förflyttas till avdelning Lokalplanering, vilket kommer minska medarbetarantalet per chef på avdelning ekonomi efter 1 april 2026. Sammanfattande analys Serviceförvaltningen står inför en period av fortsatt förändring kopplat till uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Förvaltningen bedriver en mångsidig verksamhet som kombinerar ett brett tjänsteutbud med fördjupad kompetens inom flera specialistområden. Inom ramen för befintliga verksamhetsområden ska förvaltningen förbättra kvaliteten, utveckla tjänsterna och bredda nyttjandet. Vidare har förvaltningen i uppdrag att möjliggöra stordriftsfördelar, kvalitetssäkring av stadsgemensamma processer samt minskad sårbarhet, något som ger värde för hela kommunkoncernen. Detta resulterar i ett behov av att fortsätta att expandera ytterligare för att möta efterfrågan och att kunna säkra ändamålsenlig kvalitetsnivå. Effektiviseringskrav, nya uppdrag och den tekniska utveckling som förväntas, samverkar och skapar komplexa kompetensbehov. Uppdraget kräver intern flexibilitet, tvärfunktionell kompetens och smart resursanvändning. Kompetensbreddning hos medarbetarna är en förutsättning för serviceförvaltingens genomförande av uppdrag och för att möta stadens förvaltningars och bolags behov. Men 26 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen också för att minska sårbarheten och skapa förutsättningar även under perioder där efterfrågan ökar och när frånvaro uppstår. Förvaltningen står även inför en förstärkt roll inom civilt försvar och beredskap i och med kommande lagkrav från 2027. Uppdrag som centralt beredskapslager och krisinformation via Kontaktcenter kräver utvecklad kompetens inom krisberedskap, samverkan och säkerhetsrelaterad informationshantering. Arbetet med att motverka välfärdsbrott intensifieras och omfattar upphandling, leverantörskontroller och avtalsförvaltning. Här blir utbildning och styrning av inköpssamordnare en central del för att höja kompetensnivån i stadens inköpsorganisation, stärka avtalstroheten och minska riskerna för felaktiga beställningar och avtalsbrott. Förvaltningens uppdrag inom cirkularitet och återbruk växer, med etableringen av en återbrukscentral för byggmaterial som en viktig satsning. Detta kräver kompetens inom cirkulär ekonomi, logistik och samordning samt central finansiering och tydlig styrning för att ge full effekt. Samtidigt identifieras nya och växande specialistområden – bland annat projekt- och förändringsledning, dataskydd och informations- och IT-säkerhet – som behöver balanseras mot kraven på flexibilitet, intern mobilitet och organisatoriskt lärande.10 Behovet av nya specialistkompetenser växer, särskilt inom digitalisering och informationssäkerhet, systemutveckling, cirkulär ekonomi, juridik och upphandling. Stadens ökade fokus på informationssäkerhet och informationshantering ställer högre krav på teknisk spets och analytisk förmåga. Rekrytering av nyckelroller – som upphandlare, IT-specialister och pensionshandläggare – är fortsatt en utmaning och kräver både möjlighet till intern kompetensutveckling och rörlighet, men också alternativa vägar in – som praktikplatser och nära samarbete med utbildningsaktörer. Sedan 2022 har antalet medarbetare ökat på serviceförvaltningen i stadig takt och prognostiseras fortsätta under 2026. Ökningen är ett led av den ökade efterfrågan som staden har på förvaltningens tjänster. Utökningen innebär att förvaltningen rustar för att säkerställa en god arbetsmiljö för medarbetare och chefer med jämnare arbetsbelastning och att skapa fler samarbetsmöjligheter. En fullgod introduktion av nya medarbetare är av stor betydelse. 10 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 27 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Introduktionsarbetet kommer potentiellt medföra vissa arbetstoppar inom förvaltningen en period, exempelvis på avdelning verksamhetsstöd som är involverad i hög utsträckning. Riskbedömningar görs löpande för att säkra en god arbetsmiljö och en hållbar utveckling för förvaltningen som helhet. Då förvaltningen är i en expansionsfas blir ledarskapet avgörande framgångsfaktor. Allt fler medarbetare rekryteras in för att stärka upp driften i verksamheterna och därmed har medarbetarantal per chef ökat. En genomlysning av förvaltningens organisering på avdelningsnivå har medfört ett behov av att genomföra organisationsförändringar. Kraven på chefer att leda i omställning, skapa engagemang, säkra en god arbetsmiljö och driva utveckling ökar i som effekt samt i takt med digitalisering, nya uppdrag och förändrade behov. Ett kommunikativt, coachande och nära ledarskap, kombinerat med konkurrenskraftiga villkor, tydliga karriärvägar och en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi, blir nödvändigt för att säkra förvaltningens förmåga att vara en stabil partner till stadens förvaltningar och bolag genom leverans med kontinuerligt hög kvalitet. Förvaltningens medarbetarantal ökar över tid, men på vissa håll finns större utmaningar att behålla kompetenta medarbetare där konkurrensen om deras kunskaper är stor. Ett exempel på en befattning där konkurrensen är hög är upphandlare. För vissa yrkesgrupper, såsom Hr-Konsulter, servicehandläggare, löneadministratör, upphandlare och ekonomiadministratör, är personalomsättningen något högre än genomsnittet, vilket gör det viktigt att säkra kompetensöverföring och kontinuitet. Den största avgångsorsaken är uppsägning på egen begäran och de flesta som säger upp sig på egen begäran går vidare till ny anställning på annan förvaltning eller bolag inom staden, men också till extern arbetsgivare. Att medarbetare går vidare till ny tjänst inom staden påvisar att serviceförvaltningen är en del inom stadens övergripande kompetensförsörjning. Inom förvaltningen finns på flera håll etablerade arbetssätt för kompetensöverföring mellan medarbetare för att säkra att rätt kunskaper finns kvar inom förvaltningen över tid. Serviceförvaltningen behöver fortsätt främja utveckling för samtliga medarbetare i den mån som går för att kunna behålla nyckelkompetens över tid. De befattningar som har begränsningar i utvecklingsmöjligheter bör successionsplanering på avdelningsnivå 28 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen finnas för nyckelroller, för att se till att rätt kompetens kan rekryteras in och överföras internt i syfte att bibehålla avgörande kompetens när medarbetare går i pension eller väljer att gå vidare till annan förvaltning eller annat företag. Serviceförvaltningen fortsätter arbeta med att möjliggöra att medarbetare kan kvarstå i anställning längre trots högre ålder, exempelvis genom att erbjuda lösningar som deltidsanställning eller timanställning för de som vill arbeta trots uppnådd pensionsålder. På så sätt kan kunniga medarbetare som uppnått pensionsålder fortsatt bidra till förvaltningens uppdrag, samt att stödja juniora kollegor i sin utveckling. Detta möjliggör att förvaltningen lever upp till Stockholms stads målsättning ”Ett Stockholm med en stabil och hållbar ekonomi med utbildning, jobb och bostäder för alla” samt målet ” Servicenämnden är en attraktiv arbetsgivare med ändamålsenlig organisation där chefer och medarbetare har förutsättningar att aktivt bidra till förvaltningens utveckling och mål.” som benämn i Verksamhetsplan 2025 och 2026. 29 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Kompetensförsörjningsplan för nämnden – VP Utgå från verksamhetsplanens (VP) satta mål för nämnden och ange aktiviteter utifrån de olika områdena som finns angivna: Utveckla, behålla, attrahera, rekrytera, avsluta. Verksamhetspl Kompetensförsörjningsakti Måldatu Ansvarig Uppföljning an vitet m / (Funktion) Kommentar VP - mål UBARA Utveckla Medarbetare i Fortsätta öka den digitala 2026-12- VO Stockholm ska mognaden hos medarbetare 31 ges goda genom utbildningar, Word förutsättningar och Excel. att göra ett bra jobb. Medarbetare i Öka medarbetares kunskap 2026-12- VO Stockholm ska inom informationssäkerhet. 31 ges goda Alla medarbetare ska förutsättningar genomföra att göra ett bra stadsledningskontorets nya e- jobb. utbildningar inom informationssäkerhet med tillhörande stödmaterial. Medarbetare i Öka medarbetares kunskap 2026-12- VO Stockholm ska inom dataskydd. Alla 31 ges goda medarbetare ska årligen förutsättningar genomföra stadens att göra ett bra obligatoriska utbildningar jobb inom området på utbildningsplattformen. Medarbetare i Fortsätta ha fokus på 2026-12- VO Stockholm ska ledarutveckling i linje med 31 ges goda stadens chefsprofil och förutsättningar genomfört att göra ett bra ledarutvecklingsprogram jobb. 2023-2025. Utifrån utvecklingsområden 30 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl Kompetensförsörjningsakti Måldatu Ansvarig Uppföljning an vitet m / (Funktion) Kommentar VP - mål UBARA identifierade i medarbetarenkät jobba med förvaltningsövergripande fokusområden samt vid behov med särskilt stöd till individuella chefer och grupper. Stöd från hr, företagshälsovård och upphandlade leverantörer inom ledar- och grupputveckling. Medarbetare i Höja kompetensen inom 2027-12- Avdelningen för Stockholm ska projektledning. Kontakt med 31 verksamhetsstöd ges goda förvaltningens projektkontor förutsättningar vid internt arbete bidrar till att göra ett bra intern kompetensöverföring jobb. och förhöjd kompetensnivå. Medarbetare i Tydliggöra förväntningar på 2026-12- Enheten för hr, Stockholm ska medarbetarna. Genom att 31 informationshanteri ges goda genomföra en översyn av ng och förutsättningar mallen för medarbetarsamtal internservice att göra ett bra samt lönekriterier. jobb. Medarbetare i Genomföra 2026-12- Enheten för hr, Stockholm ska kompetenshöjande 31 informationshanteri utbildningsinsatser för chefer ges goda ng och inom bl.a. arbetsmiljö, förutsättningar internservice arbetsrätt m.m. att göra ett bra jobb. Medarbetare i Skapa utökade möjligheter för 2026-12- Avdelningen för Stockholm ska nya medarbetare för att 31 verksamhetsstöd snabbare och effektivare ges goda komma in i sitt arbete. Genom förutsättningar utveckling av att göra ett bra introduktionsprocessen för jobb. både chefer och medarbetare 31 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl Kompetensförsörjningsakti Måldatu Ansvarig Uppföljning an vitet m / (Funktion) Kommentar VP - mål UBARA Medarbetare i Utveckla och systematisera 2026-12- Enheten för hr, Stockholm ska avslutssamtal, utöka 31 informationshanteri kompetensbreddningen samt ges goda ng och undersöka förutsättningar för förutsättningar internservice, tjänster till kund avseende att göra ett bra Lön och pension, konsultstöd inom ekonomi jobb. ekonomi och och hr. rekrytering. Behålla Medarbetare i Bibehålla medarbetarnas 2026-12- VO Stockholm ska förmåga att uttrycka sig 31 ges goda tydligt, enkelt och förutsättningar professionellt i skrift. Nya att göra ett bra medarbetare går utbildning i jobb. Klarspråk. Medarbetare i Behålla ett enhetligt, effektivt 2027-12- VO Utbilda och Stockholm ska och professionellt 31 vidareutveckl ges goda kundbemötande genom a förutsättningar utbildning i vardagscoach att göra ett bra kundkommunikation samt er inom VO jobb. regelbunden coaching. Inköp samt Lön och pension Medarbetare i Skapa möjligheter för 2026-12- VO Stockholm ska kompetensutveckling kring 31 ges goda specialistområden som förutsättningar projekt- och att göra ett bra förändringsledning, dataskydd jobb. och IT-säkerhet samt kompetensbreddning för att säkra nyckelkompetenser genom utbildningar på utbildningsplattformen samt kompetensöverföring internt. Attrahera Servicenämnde Marknadsföra Stockholms 2027-12- VO n är en attraktiv stad och serviceförvaltningen 31 32 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl Kompetensförsörjningsakti Måldatu Ansvarig Uppföljning an vitet m / (Funktion) Kommentar VP - mål UBARA arbetsgivare genom att ta emot med praktikanter från YH- ändamålsenlig utbildningar och hålla kontakt organisation där med aktuella chefer och yrkesutbildningar/delta i medarbetare har branschdagar. förutsättningar att aktivt bidra till förvaltningens utveckling och mål. Rekrytera Ett Stockholm Hantera alla kandidater i 2027-12- VO med en stabil förvaltningens 31 och hållbar rekryteringsprocesser på ett ekonomi med professionellt sätt genom att utbildning, jobb använda serviceförvaltningens och bostäder för Rekryteringsservice vid alla alla. rekryteringar. 33

Minutes: På uppdrag av kommunstyrelsen och andra nämnder eller bolagsstyrelser ska servicenämnden svara för genomförandet av gemensamma administrativa processer för att möjliggöra stordriftsfördelar, kvalitetssäkring av stadsgemensamma processer samt för minskad sårbarhet, något som ger värde för hela kommunkoncernen.Serviceförvaltningen är i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten bedöms fortsätta under perioden 2027-2029 och sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen.Servicenämnden har under de senaste åren fått ett antal nya uppdrag i kommunfullmäktiges budget som inte ligger i linje med nämndens kärnuppdrag att effektivisera stadens administrativa funktioner. Uppdrag som att exempelvis tillhandahålla centralt beredskapslager samt etablera en återbrukscentral för byggmateriel kan diskuteras om de bäst bör organiseras och långsiktigt drivas inom serviceförvaltningen. När uppdragen blir för differentierade finns risk för att staden inte får ut mest nytta och effektivitet från sin serviceförvaltning. Detta riskerar att få följden av mindre effektiv styrning, ledning och utveckling av arbetssätt i de gemensamma administrativa processer som förvaltningen utför. Tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige har även utmanat serviceförvaltningens prismodell. Detta då de tillkommande uppdragen inte är tjänster som i sin helhet erbjuds stadens förvaltningar och bolag. De ingår därmed inte i serviceförvaltningens prislista och ordinarie prismodeller, utan kräver särskild central finansiering. Serviceförvaltningen behöver i samråd med stadsledningskontoret hitta en långsiktig finansieringsmodell och organisatorisk hemvist för dessa uppdrag för att skapa stabila planeringsförutsättningar för serviceförvaltningens uppdrag och genomförande samt för att ge dessa uppdrag bästa möjliga förutsättningar.Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen, inom vissa verksamhetsområden för frivilliga tjänster, en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Serviceförvaltningen kommer därmed fortsatt fokusera på att anpassa organisationen för ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. För att skapa goda organisatoriska förutsättningar utifrån ökad efterfrågan kommer förvaltningen fortsatt behöva se över organisationen med syfte att säkerställa en god arbetsmiljö för både chefer och medarbetare. Vidare ser förvaltningen behov av ett samlat systemstöd för att ytterligare kunna utöka stödet till förvaltningar och bolag i frivilliga tjänster med en effektiv styrning, uppföljning och leverans. Systemstöd behövs för samlad hantering av till exempel förfrågningar, kundrelationer och bemanningsplanering. [Underlag for budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 för servicenämnden.pdf] Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 för Servicenämnden Förslag till beslut   1. Servicenämnden godkänner förvaltningens förslag till underlag för budget 2027 med inriktning för 2028 och 2029 med tillhörande bilagor. 2. Servicenämnden överlämnar förslaget till kommunstyrelsen för fortsatt beredning. 3. Paragrafen justeras omedelbart.   Charlotte Goliath förvaltningschef Handläggare Till Malin Ljungqvist Hols & Elisabet Wallgren Servicenämnden Telefon: start.stockholm Servicenämnden Tjänsteutlåtande Dnr: SF 2026/102 Sid 1 (27) 2026-03-16 Tjänsteutlåtande Sid 2 ( 27) Innehållsförteckning 1 Strategisk inriktning.............................................................................................................. 3 2 Lokala utvecklingsbehov..................................................................................................... 12 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden.....................................12 4 Sammanfattande ekonomisk analys................................................................................... 21 4.1 Drift.............................................................................................................................................22 4.2 Investeringar............................................................................................................................... 23 4.3 Verksamhetsprojekt.....................................................................................................................24 5 Lokalförsörjningsplan......................................................................................................... 24 5.1 Sammanfattning..........................................................................................................................24 5.2 Planeringsförutsättningar............................................................................................................24 5.3 Hyreskostnadsutveckling............................................................................................................25 5.3.1 Administrativa lokaler........................................................................................................ 26 5.4 Samverkan.................................................................................................................................. 26 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet............................................................................... 27 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026.......................................................................................................27 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden)........................................27 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden).............................................27 5.6 Övrig information....................................................................................................................... 27 6 Övriga redovisningar........................................................................................................... 27 Bilagor Bilaga 1: Blankettset SN 2027-2029 Bilaga 2: Kompetensförsörjningsplan 2027- med inriktning 2028 - 2029 Bilaga 3: Miljöprogram VB 2025 - ej med till nämnd start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 3 ( 27) 1 Strategisk inriktning Serviceförvaltningens uppdrag och hållbar finansiering På uppdrag av kommunstyrelsen och andra nämnder eller bolagsstyrelser ska servicenämnden svara för genomförandet av gemensamma administrativa processer för att möjliggöra stordriftsfördelar, kvalitetssäkring av stadsgemensamma processer samt för minskad sårbarhet, något som ger värde för hela kommunkoncernen. Serviceförvaltningen är i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten bedöms fortsätta under perioden 2027-2029 och sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Servicenämnden har under de senaste åren fått ett antal nya uppdrag i kommunfullmäktiges budget som inte ligger i linje med nämndens kärnuppdrag att effektivisera stadens administrativa funktioner. Uppdrag som att exempelvis tillhandahålla centralt beredskapslager samt etablera en återbrukscentral för byggmateriel kan diskuteras om de bäst bör organiseras och långsiktigt drivas inom serviceförvaltningen. När uppdragen blir för differentierade finns risk för att staden inte får ut mest nytta och effektivitet från sin serviceförvaltning. Detta riskerar att få följden av mindre effektiv styrning, ledning och utveckling av arbetssätt i de gemensamma administrativa processer som förvaltningen utför. Tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige har även utmanat serviceförvaltningens prismodell. Detta då de tillkommande uppdragen inte är tjänster som i sin helhet erbjuds stadens förvaltningar och bolag. De ingår därmed inte i serviceförvaltningens prislista och ordinarie prismodeller, utan kräver särskild central finansiering. Serviceförvaltningen behöver i samråd med stadsledningskontoret hitta en långsiktig finansieringsmodell och organisatorisk hemvist för dessa uppdrag för att skapa stabila planeringsförutsättningar för serviceförvaltningens uppdrag och genomförande samt för att ge dessa uppdrag bästa möjliga förutsättningar. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen, inom vissa verksamhetsområden för frivilliga tjänster, en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Serviceförvaltningen kommer därmed fortsatt fokusera på att anpassa organisationen för ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. För att skapa goda organisatoriska förutsättningar utifrån ökad efterfrågan kommer förvaltningen fortsatt behöva se över organisationen med syfte att säkerställa en god arbetsmiljö för både chefer och medarbetare. Vidare ser förvaltningen behov av ett samlat systemstöd för att ytterligare kunna utöka stödet till förvaltningar och bolag i frivilliga tjänster med en effektiv styrning, uppföljning och leverans. Systemstöd behövs för samlad hantering av till exempel förfrågningar, kundrelationer och bemanningsplanering. Potential i att nytta serviceförvaltningens kompetenser och i utveckling av tjänsteutbudet Serviceförvaltningen ser att det finns outnyttjade möjligheter i att kompetenser inom förvaltningen nyttjas vid planering och genomförande för utveckling i centrala system. Bland annat kan verksamhetsområde ekonomi, utifrån sin expertis i Agresso och breda kunskap i start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 4 ( 27) förvaltningar och bolags tillämpning, nyttjas på ett bättre sätt för idégenerering, prioritering och bedömning av utvecklingsinsatsers effekt. Genom att involvera serviceförvaltningen i ett tidigare skede utvecklas partnerskap i system- och processutveckling samt förutsättningar för dialog och beräkning av bedömda effekthemtagningar. Under perioden 2027-2029 kommer serviceförvaltningen fortsätta utveckla och förbättra tjänsteutbudet för att möta behovet i stadens verksamheter. Utvecklingen kommer göras i enlighet med intentionerna i stadens kvalitetsprogram, genom ständiga förbättringar, innovation och digitalisering samt i nära samverkan med processägare inom stadsledningskontoret och kunder - stadens förvaltningar och bolag. En viktig del i utvecklingen av tjänsteutbud och interna arbetssätt är att successivt förstärka tillämpningen av ny teknik i relevanta systemstöd. Under perioden kommer serviceförvaltningen att upphandla och implementera både nytt ärendehanteringssystem och kontaktcenterplattform. Utvecklingen av marknaden för dessa plattformar och systemstöd har varit betydande sedan förra upphandlingsomgången och serviceförvaltningen ser därmed potential i en mer effektiv och till viss del automatiserad ärendehandläggning och kontakthantering. Serviceförvaltningens utveckling av verksamhetsområdet för digitalisering, it och telefoni har skett utifrån hög efterfrågan på stöd från förvaltningar och bolag. I fortsatt utveckling bedömer serviceförvaltningen att förvaltningar och bolag har behov av utökat och utvecklat stöd i rollen som beställare av projekt för verksamhetsutveckling och digitalisering. Utifrån serviceförvaltningens roll i staden och breda kompetensområde skulle utveckling av serviceförvaltningen tjänsteutbud kunna utgöras av projektstyrningskompetens, utbildningsinsatser samt tillämpning av Pm3 som är stadens styr- och samverkansmodell för underhåll och utveckling av it-stöd. Ytterligare behov som identifierats inom förvaltningar och bolag är stöd kopplat till processöversyner, projektkommunikation och förändringsledning. I projekt som exempelvis rör lokaler eller it berörs personal då det ofta innebär ändrade arbetssätt. Om inte förändringsarbetet med personalen hanteras på ett bra sätt kan de önskade effekterna av förändringen utebli. Serviceförvaltningen ser därför potential i att ytterligare stötta förvaltningar och bolag i förändringsledning vid större projekt med påverkan på personalgruppers arbetssätt. Serviceförvaltningen kommer tillsammans med processägare på stadsledningskontoret fortsätta dialogen om formalisering av kompetenser i tjänsteutbudet. Serviceförvaltningen ser många kvalitets- och effektivitetsvinster med att bredda tjänsteutbudet för att kunna stötta i större projekt i sin helhet. Det finns en styrka i att ha kompetens i projektledning och förändringsledning internt i staden där även kunskapen om verksamhet, mål och arbetssätt finns. Under perioden kommer serviceförvaltningen etablera mer dynamiska samarbetsformer med kunderna utifrån identifierade behov. Dynamiska samarbetsformer innebär bland annat att team sätts ihop med kompetenser från flera verksamhetsområden från serviceförvaltningen och/eller från andra förvaltningar eller bolag samt komplettering av specifik kompetens från externa leverantörer för att tillgodose verksamhetens behov. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 5 ( 27) Fler bolag skulle kunna dra nytta av de fördelar som serviceförvaltningens tjänster inom det ekonomiadministrativa området innebär, idag nyttjas dessa endast av några få av stadens bolag. Att fullt ut nyttja stadens ekonomisystem för leverantörsreskontra och nyttja serviceförvaltningen för den administrativa hanteringen skulle avlasta bolagen från enklare administrativ hantering. Till en relativt låg kostnad skulle det därmed frigöra tid som exempelvis kan användas för mer kvalificerade arbetsuppgifter alternativt för att skapa utrymme för besparingar. Utöver minskat personberoende och minskad sårbarhet i ekonomiadministrationen kan serviceförvaltningen med sin expertis i ekonomisystemet Agresso även bidra med att effektivisera bolagens interna hantering, bland annat genom att sprida goda exempel, stötta i rapportanvändning och systemuppsättning för att minska manuellt arbete. Demografiska förändringar och dess påverkan på serviceförvaltningen Kommande demografiska förändringar i staden berör Kontaktcenter Stockholm eftersom färre barn föds och antalet äldre ökar då invånarna blir äldre och lever längre. Hanterade ärenden för Äldre direkt har ökat med 19 procent de senaste två åren. I enlighet med Kontaktcenters prismodell ökar berörda förvaltningars kostnader när antalet ärenden och tillgängligheten ökar inom Kontaktcenter. För att stävja kostnadsökningar till följd av volymökningar behövs utvecklad samverkan inom staden med förändringar i arbetssätt och processer även utanför serviceförvaltningens rådighet. Som exempel behövs utveckling av e-tjänster och webbkommunikation så att det blir enklare att hitta svar på sina frågor och för hjälp till självhjälp. Den demografiska förändringen innebär att staden står inför stora utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden samtidigt som behovet av nya förskole- och skollokaler minskar. Det innebär att verksamhetsområde lokaler och hyrors kommer att arbeta med andra lokaltyper och att medarbetarna måste anpassa sin kompetens efter det förändrade behovet. Eftersom antalet vård- och omsorgsboenden kommer att öka, och därmed antalet boende, kommer uppdraget att administrerar stadens andrahandsuthyrning av lägenheter till invånare för biståndsbedömt bostadsändamål att påverkas. Utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden för äldre kommer samtidigt som befintliga boenden har ett stort upprustningsbehov. Genom att nyttja verksamhetsområde lokaler och hyrors projektledare som beställarombud effektiviseras arbetet samtidigt som kvaliteten ökas. Ett väl genomfört projekt med en kompetent projektledning ger tydligare styrning, effektivare kostnadskontroll och i slutändan bättre verksamhetslokaler. Kommunfullmäktige har därför i fastighets- och lokalpolicyn uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd av serviceförvaltningen vid lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa. Arbete med att motverka välfärdsbrott Det finns ett fortsatt behov av att utveckla arbetet mot välfärdsbrott genom upphandling och avtalsuppföljning. Serviceförvaltningen ställer idag omfattande krav i samtliga upphandlingar utifrån stadens höga ambitioner inom bland annat miljö, tillgänglighet, arbetsrätt och flertalet andra områden. Samtliga krav som ställs ska följas upp och för att ha en aktiv och effektiv avtalsuppföljning krävs kompetens och resurser. För det fortsatta arbetet är stadens team för välfärdsbrott en viktig stödfunktion med all samlad kompetens. I det fortsatta arbetet med start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 6 ( 27) detta efterfrågar serviceförvaltningen ytterligare stöttning ekonomiskt, då uppföljningsarbetet är mer omfattande än tidigare. För att det ska vara möjligt att beställa på ett avtal i Agresso inköp krävs att avtalet är anslutet till inköpssystemet. För att säkerställa att alla avtal som är möjliga att ansluta till Agresso inköp också ansluts skulle samtliga anslutningar kunna genomföras av serviceförvaltningen. Det underlättar för förvaltningar och bolag och minskar risker för att driftstörningar ska uppstå, då avtalen ansluts på korrekt sätt. För att hålla sig till ingångna avtal och minska risken att använda oseriösa leverantörer måste antalet köp från ej avtalade/upphandlade leverantörer minska och helst upphöra. Serviceförvaltningen ser att det är av stor vikt att förvaltningar och bolag har en inköpsorganisation i enlighet med program för inköp. Medarbetar med inköpskompetens inom stadens verksamheter har en viktig roll för stadens inköpsarbete och för att efterleva stadens inköpsprocess. Kompetens inom inköp bidrar även till att motverka risken för välfärdsbrott och borgar för att staden har en hög avtalstrohet samt att systemnyttjandet i stadens inköpssystem ökar. För att ytterligare öka inköpskompetensen och säkerställa att beställningar görs på korrekt sätt och via avtalade leverantörer, vilket i sig kan bidra till att minska risken för välfärdsbrott, föreslår serviceförvaltningen att det ska vara obligatoriskt att gå en inköpsutbildning för att få den behörighet som krävs för att beställa i Agresso inköp. Detta för att öka användarnas förståelse av vikten att använda upphandlade leverantörer samt för att göra en korrekt beställning. Serviceförvaltningen kan bidra med att utbilda medarbetare inom inköpsorganisationer om stadens riktlinjer och processer, vilket skulle bidra till en ökad kompetens i stadens decentraliserade inköpsorganisation. En obligatorisk och kvalitetssäkrad utbildning skulle i så fall för staden innebära att:  Fakturan kommer att inkomma på korrekt sätt med korrekt uppmärkning (inköpsordernummer) och därmed i högre grad att matchas och betalas med automatik - vilket innebär mindre manuell hantering och effektivare hantering.  Staden förhåller sig till tecknade avtal - risken för till exempel viten och användning av oseriösa leverantörer minskar.  Nyttjandegraden av inköp gjorda via Agresso inköp kommer öka - vilket underlättar uppföljning av stadens avtal och uppföljning av inköpskategorier.  Leverantören kommer att i större utsträckning att få betalt i tid. Serviceförvaltningen föreslår att ett gemensamt avvikelserapporteringssystem upphandlas, som kan integreras antingen med stadens inköpssystem eller med stadens avtalssystem samt med stadens leverantörer. Stadens beställare får då endast en ingång till att rapportera leveransavvikelser som skickas direkt till leverantören men där även avtalsägaren automatiskt informeras om avvikelsen. Beställaren behöver då inte känna till varje leverantörs process för att hantera detta. Avtalsägaren får också en automatisk information om avvikelser som kan samlas ihop och användas vid avtalsuppföljning. Serviceförvaltningen föreslår vidare att fler inköpskategorier etableras i syfte att öka stadens inköpskompetens. Om fler inköpskategorier finns för rådgivning inom olika avtalsområden start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 7 ( 27) kommer stadens beställare successivt att öka sin kompetens. Serviceförvaltningen kan med fördel ta sig an flera områden, så som exempelvis persontransporter samt vård och omsorg. Tipsfunktionen om välfärdsbrott är ett samarbete tillsammans mellan Kontaktcenter Stockholm och stadsledningskontorets välfärdsavdelning där invånare i staden kan ge tips om välfärdsbrott genom ett webbformulär. Kontaktcenter fördelar sedan de inkomna tipsen till den förvaltning som ärendet avser. Arbetet kommer utvärderas under 2026 med syfte att skapa goda förutsättningar för ytterligare underlag för stadens arbete med att stäva välfärdsbrott. Totalförsvar, beredskap och krishantering Regeringen beslutade i oktober 2024 om totalförsvarsproposition för åren 2025-2030. Det handlar om kraftiga förstärkningar till totalförsvaret. För att Försvarsmakten ska kunna genomföra sina ålagda uppgifter är samhällets funktionalitet viktig. Samtliga beredskapssektorer i det civila försvaret får utökade medel under perioden 2025–2030. Några beredskapssektorer ges särskild prioritet. Det handlar bland annat om elektroniska kommunikationer och post, livsmedelsförsörjning och dricksvatten, hälsa, vård och omsorg, transporter, energiförsörjning samt räddningstjänst och skydd av civilbefolkningen. Stockholms stad speglar sen ett antal år tillbaka den nationella myndighetsstrukturen med beredskapssektorer. Sektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten samordnas av serviceförvaltningen. Ytterst handlar livsmedelsberedskap om överlevnad men även om att upprätthålla försvarsviljan. En välfungerande och robust livsmedelsförsörjning och en egenberedskap hos befolkningen är därför avgörande för samhällets motståndskraft och för totalförsvarets funktion. Utredningen om en ny livsmedelsberedskap redovisade i januari 2024, betänkandet Livsmedelsberedskap för en ny tid (SOU 2024:8). Betänkandet innehåller förslag och bedömningar om bland annat egenberedskap, kommuners ansvar, beredskapslagring, främjande av inhemsk produktion av insatsvaror och investeringsstöd. I betänkandet föreslås också ett mål för livsmedelsberedskap. En del i detta arbete är Livsmedelsverkets och Statens jordbruksverks arbete med att ta fram investeringsprogram för förmågeutveckling inom beredskapssektorn. Livsmedelsverket fick i regleringsbrevet för 2025 i uppdrag att som sektorsmyndighet samordna, utveckla och förvalta investeringsprogram för förmågeutveckling inom beredskapssektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten. Investeringsprogrammet syftar till att hjälpa verksamhetsutövare inom beredskapssektorn livsmedelsförsörjning och dricksvatten att vidta åtgärder som stärker deras förmåga. Målet är att samhällsviktig verksamhet fortsatt kan bedrivas även vid de förhållanden som råder under höjd beredskap och ytterst krig. Eftersom investeringsprogrammet är under uppbyggnad är det svårt att avgöra hur det kommer gynna stadens livsmedelsberedskap. Men inom sektorsarbetet pågår ständig bevakning av möjligheter att söka externa medel för att höja stadens livsmedelsberedskap. Staden behöver säkerställa att initiativ inom området samordnas för att säkerställa att staden arbetar enat samt att eventuella investeringar skapar störst möjliga effekt. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 8 ( 27) Centralt beredskapslager Sedan 2025 är det centrala beredskapslagret en funktion inom serviceförvaltningen. Lokalen, som upplåts kostnadsfritt av annan förvaltning, fungerar i stort för nuvarande volymer. Men på grund av höjdrestriktioner uppstår begränsningar i användandet, vilket bland annat försämrar effektiv logistik. Det saknas också en långsiktig plan kring användandet av lokalen vilket hindrar fortsatt verksamhetsutveckling och möjliggörande av högre kostnadseffektivitet. Till exempel skulle färre anläggningstillgångar behöva hyras till förmån för eget ägande i ett långsiktigt avtalsförhållande avseende lagerlokal. Det finns även en minsta insats i form av personal, fordon, arbetsutrustning m.m. för att bedriva en lagerverksamhet. Driftkostnadskurvan planar ut med ökad storlek på lagret. Även om nuvarande lokal har potential för viss expansion är den av logistiska skäl olämplig att utvidga till den nivå som kan komma att behövas med ny lagstiftning om livsmedelsberedskap. Säkerhet, kostnadseffektivitet och god logistik bör vara vägledande i utvecklandet av stadens beredskapslager. Det finns uppenbara fördelar med att tillskapa ytterligare ett beredskapslager. Saltsjö-Mälarsnittet utgör en logistisk sårbarhet och ett tänkbart krisscenario är att fast infrastruktur reduceras eller slås ut. Med ett beredskapslager på var sida om Saltsjö- Mälarsnittet förbättras robustheten markant. Även i ett logistiskt perspektiv finns det fördelar med fler beredskapslager vilket ger kortare transporter m.m. Lämplig plats och lokal för ändamålet behöver studeras närmare. Finansiering för att bygga upp och förvalta beredskapslagren behöver vara långsiktig och kan inte ske med årlig ersättning. Bedömd årskostnad för ett andra beredskapslager är cirka 2-6 miljoner kr per år beroende på omfattning. Beräknad uppstartskostnad av ett nytt beredskapslager uppgår till ca 0,5 miljoner kr. Beroende på omfattning kommer, utöver hyreskostnader, de personella resurserna att behöva utökas. Serviceförvaltningens roll vid eventuell krishantering Vid en stadsövergripande samhällsstörning eller kris blir informationsbehovet stort. Sedan 2024 har Kontaktcenter Stockholm ett samarbete med stadsledningskontoret vid extraordinär händelse då Kontaktcenter är en väg in till staden då många frågor kommer via telefon eller e- post. Ett exempel på en sådan händelse var under 2025 då både Kontaktcenter och lön och pension inom serviceförvaltningen avlastade i frågor kopplat till en stadsövergripande personuppgiftsincident med stor påverkan. Serviceförvaltningens Kontaktcenter och verksamhetsområde lön och pension bistod den centrala krisledningen vid hantering av personuppgiftsincidenter i samband med intrånget hos leverantören Miljödata. För Kontaktcenter fortsätter arbetet med att utveckla och rusta verksamheten som en trygg part för staden om en eventuell samhällsstörning uppstår. Informationssäkerhet Under perioden kommer serviceförvaltningen fortsätta stärka sin förmåga att arbeta riskbaserat i hantering av informations- och cybersäkerhet i syftet att skapa motståndskraft mot störningar i samhällsviktiga verksamheter. Förvaltningen förstärker kompetens, utvecklar interna rutiner och implementera åtgärder med utgångspunkt från NIS2-direktivet och cybersäkerhetslagen. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 9 ( 27) Serviceförvaltningen har en särskild ställning i stadens informationssäkerhetsarbete i och med serviceförvaltningens roll i det centrala upphandlingsuppdraget. Genom omhändertagandet av stadens kravställning i informationssäkerhet samt i andra uppdrag hanterar serviceförvaltningen stora mängder av information åt andra verksamheter i staden. De digitala leveranskedjorna är en förutsättning för att våra mest grundläggande och samhällsviktiga funktioner och verksamheter ska fungera. Utan en säker och kontinuerlig leverans av informationsmängder, försörjning av hårdvarukomponenter, uppdateringar av mjukvara eller åtkomst till tjänster och lagring via internet stannar mycket av vår moderna kommunikation och informationshantering av. Organisationer fortsätter att specialisera sig inom de flesta samhällssektorer. För att kunna göra det lägger de ut viss verksamhet och stödfunktioner på andra organisationer. Följden blir att fler och fler digitala leveranskedjor upprättas och att vissa organisationer som exempelvis tillhandahåller stödfunktioner tillhandahåller dessa funktioner till allt fler. Därmed bildas så kallade noder och i vissa fall monoberoenden. När incidenter inträffar hos noder får de konsekvenser för många eller alla som använder nodens tjänst. Den successiva utkontrakteringen till organisationer som specialiserar sig på att tillhandahålla it-tjänster leder till att allt fler blir beroende av ett relativt begränsat antal underleverantörer. När sådana leverantörer konfigurerar om system, lägger till eller tar bort komponenter eller adderar nya tjänster utan att tillräckligt kontrollera att den samlade infrastrukturen eller tjänsterna är kompatibla och fungerar, uppstår ofta incidenter. När sådana incidenter består av avbrott eller förändringar i funktionaliteten i tjänster som deras kunder redan använder får incidenten konsekvenser för många på samma gång. Hoten mot leveranskedjorna bör identifieras och hanteras inom stadens informationssäkerhetsarbete som ska klargöra ansvarsförhållanden och arbetssätt för att skydda organisationens information och informationssystem. Staden behöver som mottagande organisation säkerställa att, inom ramen för kvalitets- och säkerhetsarbete, återkommande inventera vilka digitala leveranskedjor som används och vilka staden är i beroende av. För att göra detta bör staden arbeta likartat och använda de processer för kvalitetsarbete och riskanalyser som redan är upparbetade. Kraven i NIS2 på säkra leveranskedjor handlar till stor del om att ställa ändamålsenliga krav på säkerhet och kvalitet i digitala leveranskedjor vid upphandling. Det krävs även att staden bör ha en god kvalitetskontroll samt granskning av det som mottas, innan det som mottagits installeras, aktiveras eller används. För att möjliggöra detta behöver serviceförvaltningen centralt stöd. Kravmängden som upphandlare ska hantera i upphandlingsförfarandet är inte endast omfattande utan tenderar även att öka i komplexitet. Under perioden kommer serviceförvaltningen behöva stärka sin förmåga att arbeta riskbaserat i hantering av informations- och cybersäkerhet i syftet att skapa motståndskraft mot störningar i samhällsviktiga verksamheter. Serviceförvaltningen behöver ytterligare förstärka kompetens, interna rutiner och implementera åtgärder med utgångspunkt från NIS2-direktivet och cybersäkerhetslagen. För att upprätta en hög informationssäkerhet i de centralt upphandlade avtalen, ställs höga krav på att varje avtals information klassificeras utifrån en ISO-standard för att säkerställa rätt hantering ur ett säkerhetsperspektiv. Dessa informationsklassningar är start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 10 ( 27) resurskrävande och är ytterligare ett arbetsmoment i både kravställning men även i uppföljning som behöver hanteras inom centralupphandlingsuppdraget. Förutom att varje centralupphandling och uppföljning av avtalen tar mer tid i anspråk, behöver också kompetens inom informationsklassning tillföras varje upphandling och uppföljning. En utökning av ersättning för att hantera detta behövs för att leva upp till lagens intentioner. Likställighet inom staden En utmaning för stadens kontakthantering är floran av växelnummer samt verksamheternas olika telefontider. Den differentierade kontakthanteringen leder till begränsad likställighet och att tillgängligheten kan vara olika beroende på vilken stadsdelsförvaltning eller fackförvaltning invånarna behöver komma i kontakt med. Genom att i högre grad nyttja Kontaktcenter Stockholm kan staden erbjuda invånarna tydligare och enklare kontaktväg för information och vägledning för ärenden under kontorstid, alla dagar i veckan. Kontaktcenter säkrar genom, effektiv kontaktcenterverksamhet, en hög tillgänglighet och likställighet inom staden. Eftersom Kontaktcenter har ändamålsenliga system för hantering och uppföljning av ärenden som bemanningsplanering finns det fler samordningseffekter att nyttja med hjälp av Kontaktcenter, till exempel effektiv kontakthantering och i en framtid hjälp med en effektiv bemanningsplanering. Serviceförvaltningen administrerar av stadens andrahandsuthyrning av lägenheter till invånare för biståndsbedömt bostadsändamål. Syftet med uppdraget är att alla invånare ska hanteras likvärdigt oavsett vilken stadsdelsförvaltningen man är bosatt i. Serviceförvaltningen har också i uppdrag att systemförvalta stadens lokaladministrativa system LOIS där alla in- och uthyrningsavtal ska registreras. Från 2026 har den obligatoriska tjänsten registrera avtal i LOIS införts som innebär att det är serviceförvaltningen som ska registrera alla inhyrningsavtal för att det ska utföras på ett så likartat sätt som möjligt. Systemet får då med enhetlig statistik och blir ett bättre beslutsstöd. Samtidigt bidrar det till att ge införande av autoattest ett bättre resultat. Serviceförvaltningen ansvarar också för den stadsgemensamma hyresförhandlingsfunktionen på uppdrag av kommunstyrelsen. Funktionen ska göra bedömningar av lokalhyresavtal, kvalitetssäkra samtliga uppsägningar av lokalhyresavtal samt förhandla lokalhyresavtal. Serviceförvaltningens arbete med stadens hyreshantering och hyresfrågor bidrar till en mer professionell hantering av hyror, lägre kostnaders på sikt, bättre samordning och likartad hantering. Genom att fortsätta att utöka serviceförvaltningens uppdrag inom detta området skulle resultat kunna förbättras ytterligare. Serviceförvaltningens kompetensförsörjning för perioden I samband med ärendet har serviceförvaltningen arbetat fram kompetensförsörjningsplan 2027-2029 (se bilaga 2). Kompetensförsörjningens roll blir särskilt central i en verksamhet där det ställs höga krav på effektivisering, kvalitet och tillgänglighet samtidigt som nya krav och uppdrag tillkommer. Ett strategiskt arbete med kompetensförsörjning bidrar till att bygga kapacitet, främja medarbetarnas utveckling och skapa organisatorisk förmåga att hantera förändring, anpassning och tillfälliga omställningar. Serviceförvaltningen är i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 11 ( 27) kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud av frivilliga tjänster inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Effektiviseringskrav, nya uppdrag och den tekniska utveckling som förväntas, samverkar och skapar komplexa kompetensbehov. Uppdraget kräver intern flexibilitet, tvärfunktionell kompetens och smart resursanvändning. Kompetensbreddning hos medarbetarna är en förutsättning för serviceförvaltningens genomförande av uppdrag och för att möta stadens förvaltningars och bolags behov men också för att minska sårbarheten och skapa förutsättningar även under perioder där efterfrågan ökar och när frånvaro uppstår. Flera verksamheter inom serviceförvaltningen kommer under perioden därför fortsätta att använda och utveckla detta arbetssätt. Med kompetensbreddning avses att medarbetare utbildas för att kunna hantera en större bredd av olika arbetsuppgifter. Det kan röra sig om såväl enklare som mer komplexa uppgifter. Exempelvis kommer verksamhetsområde ekonomi ta vara på förslag från projekt Helge genom att under perioden vidareutveckla och systematisera arbetet med kompetensbreddning. Målet är att medarbetare lär sig arbetsuppgifter i processer de normalt inte arbetar med, vilket bidrar till kompetensutveckling för medarbetarna samtidigt som det minskar sårbarhet och ökar flexibiliteten vid förändringar i efterfrågan och/eller volymer. Serviceförvaltningens uppdrag inom cirkularitet och återbruk växer, med etableringen av en återbrukscentral för byggmaterial som en viktig satsning. Detta kräver kompetens inom cirkulär ekonomi, logistik och samordning samt central finansiering och tydlig styrning för att ge full effekt. Samtidigt identifieras nya och växande specialistområden, bland annat projekt- och förändringsledning, dataskydd och informations- och it-säkerhet, som behöver balanseras mot kraven på flexibilitet, intern mobilitet och organisatoriskt lärande. Då serviceförvaltningen är i en expansionsfas blir ledarskapet en avgörande framgångsfaktor. För att kunna möta den ökade efterfrågan, främst inom de frivilliga tjänsterna, har fler medarbetare rekryterats, därmed har medarbetarantalet per chef ökat för dessa verksamhetsområden. En genomlysning av förvaltningens organisering på avdelningsnivå har medfört ett behov av att genomföra organisationsförändringar inom vissa avdelningar. Generellt inom serviceförvaltningen ökar samtidigt kraven på chefer att leda i omställning, skapa engagemang, säkra en god arbetsmiljö och driva utveckling som effekt av fortsatt digitalisering, nya uppdrag och förändrade behov. Ett kommunikativt, coachande och nära ledarskap, kombinerat med konkurrenskraftiga villkor, tydliga karriärvägar och en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi, blir nödvändigt för att säkra förvaltningens förmåga att vara en stabil partner till stadens förvaltningar och bolag. Serviceförvaltningens medarbetarantal ökar över tid totalt sett. Samtidigt finns bristyrken på förvaltningen där det är svårt att hitta rätt kompetens, främst upphandlare. Förfrågningar om upphandlingsstöd till andra förvaltningar och bolag inom staden ligger på en fortsatt hög nivå. I syfte att underlätta kompetensförsörjning inom de verksamheter där det är svårt att rekrytera kompetent personal kommer serviceförvaltningen fortsätta erbjuda kvalificerade praktikplatser som kan leda till arbete efter avslutad praktik. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 12 ( 27) 2 Lokala utvecklingsbehov 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden Digitalisering, it och telefoni (DIT) samt webb- och kommunikationsstöd Utvärdering av funktionerna för systemutveckling/systemarkitektur och dataskydd Under fjärde kvartalet 2026 genomför verksamhetsområdet en utvärdering av funktionen för systemutveckling och systemarkitektur. Utvärderingen kommer att baseras på input från systemägarna för e-tjänster, genomförd utveckling, uppdraget inom objektet applikationsplattformar och den nya versionen av utvecklarramverk, samarbetet med miljöförvaltningen och uppdrag inom ett flertal förvaltningar samt samverkan med initiativet för digital service, kunskap om stadens centrala plattformar, GIS-plattformen m.m. Resultatet kommer att ge värdefull input till kommande steg om vilka kompetenser och tjänsteutbud som ska finnas inom verksamheten samt vilken roll verksamhetsområdet ska ha inom staden gällande systemutveckling och systemarkitektur. Funktionen för dataskydd startade upp med två dataskyddsombud efter sommaren 2025 och kompletteras under våren 2026 med två stycken dataskyddsspecialister. Funktionen har nu dataskyddsansvar för åtta fackförvaltningar och några bolag. Innan sommaren 2026 ansluter fem stadsdelsförvaltningar. Även funktionen för dataskydd genomför en utvärdering under det fjärde kvartalet 2026. Resultatet kommer att ge värdefull input till kommande utveckling av funktionen den kommande perioden 2027-2029 i syfte att ge bästa möjliga stöd till stadens förvaltningar och bolag. Översyn av stöd inom webbpublicering och kommunikationsproduktion Under det sista kvartalet 2025 genomfördes en översyn av det stöd inom webbpublicering och kommunikationsproduktion som avdelningen genom enheten webb- och kommunikationsstöd erbjuder stadens förvaltningar och bolag. I slutrapporten framträder ett antal utmaningar som påverkar verksamhetens långsiktiga hållbarhet och utvecklingsförmåga. Rapporten innehåller även rekommendationer för hur webb- och kommunikationsstödet bör utvecklas för att möta dessa utmaningar. Utifrån rekommendationerna och en analys av dessa inleder verksamheten under 2026 ett utvecklingsarbete benämnt Webb- och kommunikationsstöd 2.0 – som berör tjänsteutbud och arbetssätt samt strukturer för samverkan. Inriktningen är långsiktig hållbarhet som skapar värde för alla parter utifrån kommunikationsprogrammets principer. En rekommendation är att utveckla uppdraget ”särskilt publiceringsstöd” till en bastjänst vilket enligt rapporten skulle skapa större stabilitet och minska administration. Detta är en fråga som behöver hanteras i samråd mellan processägare och serviceförvaltningen. Stor efterfrågan på projektledare/verksamhetsutvecklare Verksamhetsområdet har fortsatt stor efterfrågan på projektledare/verksamhetsutvecklare. I slutet av 2025 och i början av 2026 har ytterligare sex projektledare anställts. För att säkra hållbarhet, god arbetsmiljö samt förutsättningar för ytterligare tillväxt genomförs under 2026 en omorganisation som innebär att projektledarna organiseras i en ny enhet. I samband med det ses arbetssätten över. Målet är att hitta former för samarbete mellan avdelningens enheter start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 13 ( 27) och funktioner för att på bästa sätt stötta förvaltningar och bolag inom it och digitalisering. Utveckling av arbetsformer och tjänster Under kommande period kommer dynamiska samarbetsformer etableras och utvecklas för att exempelvis lösa särskilda uppdrag, förstärka ett strategiskt viktigt område inom staden eller fokusera på och erbjuda tjänster inom ett visst kompetensområde. Det ska också finnas möjlighet att komplettera med specifik kompetens externt ifrån för att tillgodose verksamhetens behov eller som en del av teamets egen kompetensutveckling. Därutöver eftersträvas ett arbetssätt som inkluderar kompetenser från andra verksamhetsområden inom serviceförvaltningen och/eller från andra förvaltningar eller bolag. För att säkerställa att verksamhetsområdet väljer rätt uppdrag och att insatserna kan utvärderas på ett effektivt sätt, har en metod för portföljstyrning tagits fram. Under kommande period kommer arbetet med portföljstyrning fortsätta i syfte att få en tydligare styrning på plats. Stärkta kundkontakter för att möta behov inom digitalisering Verksamhetsområdet kommer under åren kommande år arbeta för att bredda kundbasen för avdelningens samtliga funktionsområden samt, i dialog med processägaren, säkerställa att uppdragen på stadsledningskontoret är valda för att ge bästa nytta för förvaltningar och bolag. I detta arbete ska de nära kundkontakter verksamhetsområdet byggt upp sedan starten användas. Bland annat genom en fortsatt dialog med representanter för förvaltningar och bolag om vilka kompetenser de ser behov av över tid vilket blir avgörande för verksamhetsområdets utveckling den kommande perioden. Ett behovsområde som har identifierats och som bör utredas under kommande period är en operativ stödfunktion inom it och digitalisering, som komplement till den mer strategiska stödfunktionen på stadsledningskontoret. Det kan handla om att stötta förvaltningar och bolag i exempelvis praktisk tillämpning av ramverk, rutiner, projektledning, systemutveckling eller metodstöd inom it och digitalisering. Utöver nämnda utvärderingar verksamhetsområdet ska utföra inom befintlig verksamhet ska det under 2026-2027 göras en utvärdering av kompetensbehov inom ex. AI, molnarkitektur, molnsäkerhet, informationssäkerhet, dataanalys, it-säkerhet, it-arkitektur m.m. Detta för att göra en heltäckande utvärdering av verksamhetsområdets kompetenser och tjänsteutbud. Målet är att, via samarbeten inom och utom avdelningen, erbjuda förvaltningar och bolag bästa möjliga stöd 2027-2029 i deras it- och digitaliseringsresa samt att bidra till det övergripande målet för verksamhetsområdet: att bidra till ökad takt, leveranskvalitet och effektivitet i stadens digitaliseringsprojekt. Ekonomi Avgiftskontroll för fristående förskola/fritids För familjer med barn i fristående verksamhet ligger ansvaret för att kontrollera korrekt betald avgift på respektive verksamhet, men huruvida detta görs är oklart då dessa oavsett barnets avgiftsnivå får en fast ersättning från staden per barn. Verksamhetsområde ekonomi hanterar sedan 2014 avgiftshantering för förskola och fritids för hela staden. I detta uppdrag ingår start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 14 ( 27) bland annat kontroll av korrekt betald avgift för samtliga kommunala förskolor och fritids. Årligen inbringar denna kontroll cirka 19 miljoner kronor i till staden i form av intäkter för uppjusterade avgifter, vilka uppstår då hushållen uppgivit för låga inkomster. Detta kan ställas i relation till verksamhetens kostnad för hela uppdraget som 2026 uppgår till knappt 7 miljoner kronor. Att kontrollera stadens avgifter är ett viktigt led i att minska bidragsfusk och att säkerställa att staden får medel för att bedriva verksamheten. Att serviceförvaltningen skulle kontrollera avgifter även för fristående verksamheter var på förslag innan nämnden fick uppdraget, men man valde att inleda uppdraget med de kommunala verksamheterna, vilket sedan inte ändrats. Detta innebär att staden både brister i likahanteringen av stadens invånare (då endast vissa kontrolleras) och går miste om avgifter som borde komma stadens verksamheter till godo. Befintligt systemstöd hanterar redan både kommunala och fristående verksamheter och verksamhetens upparbetade arbetssätt och processer kan användas även för att kontrollera fristående verksamheter. Verksamheten ser därför positivt på en utökning av uppdraget, då det utöver att säkra intäkter till staden också upprätthåller förtroendet för staden som offentlig aktör. Då det rör sig om nästan lika många fristående verksamheter som kommunala ryms ett utökat uppdrag inte inom befintlig bemanning. En utökning av nuvarande uppdrag skulle dock vara självfinansierande då det skulle innebära ytterligare intäkter till staden som klart skulle överstiga kostnaderna. Tidig involvering i integrationer till stadens ekonomisystem Verksamheten ser att det finns potential i att stadens förvaltningar och bolag skulle kunna nyttja verksamhetens kompetens avseende integrationer i stadens ekonomisystem Agresso i ett tidigare skede. Serviceförvaltningen skulle kunna bidra redan i arbetet inför upphandling för att ge stöd i kravställning som säkerställer en välfungerande integration. Delad faktura för förskole- och fritidsavgift Under två omgångar 2024 och 2025 har stadsledningskontoret tillsammans med utbildningsförvaltningen och serviceförvaltningen utrett möjligheten att införa delad faktura för förskole- och fritidshemsavgifter. Även om vårdnadshavare idag har separerat, skickas fakturan endast till den ena vårdnadshavaren. Med dagens systemstöd är det möjligt att införa så kallad delad faktura, vilket innebär att de vårdnadshavare som inte bor ihop istället kan välja att få varsin faktura och dela avgiften mellan sig. Serviceförvaltningen ser positivt på att införa detta, utifrån invånarnas rätt till valfrihet. Under förutsättning att det endast avser skilda eller separerade vårdnadshavare rör det sig dessutom om relativt små volymer vilket bedöms kunna rymmas inom befintligt uppdrag utan utökning av resurser. Välfärdsbrottslighet Verksamhetsområdet kommer under perioden fortsätta utveckla befintlig samverkan med verksamhetsområde inköp samt med stadsledningskontoret för att inom sitt uppdrag bidra till att minska och förebygga riskerna för välfärdsbrott. Verksamhetsområdet följer också den utredning avseende leverantörskontroller som fortfarande pågår på stadsledningskontoret. Då den ännu inte är klar är det svårt att bedöma hur detta på sikt kommer påverka verksamhetsområdets uppdrag och därmed vilka eventuella följdeffekter det får på resursbehov och arbetssätt. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 15 ( 27) Framtidssäkring av ekonomisystem och behov av kompetensförflyttning Kommande teknisk utveckling inom det ekonomiadministrativa området, och särskilt i stadens ekonomisystem, kommer få stor påverkan på kompetens- och resursbehov inom verksamhetsområdet. Serviceförvaltningens bedömning är att förskjutningen av kompetenser/uppdrag kommer fortsätta under perioden i takt med en ökad automatisering och på sikt användning av ML och AI. Bedömningen är att detta kommer innebära ökat behov av analys- och utredningskompetens och minskat behov av enklare arbetsuppgifter för ekonomiadministratörer. En följd av kompetensförflyttningen kan bli att kostnaden per resurs ökar. Hur fort förflyttningen kommer ske är i dagsläget svårt att bedöma, då det fortfarande råder viss oklarhet kring stadens hållning och strategi avseende implementering av exempelvis AI och molnbaserade tjänster. Detta innebär att verksamheten behöver involveras tidigt i dialog om framtida både möjliga och planerade förändringar i stadens ekonomisystem, för att kunna planera kompetensutveckling hos befintliga resurser utifrån behov, men också rätt bedöma framtida resursbehov och kompetenskrav. Att staden ställer tydliga krav på att samtliga stadens leverantörer ska skicka elektronisk faktura i enlighet med lag, bidrar också till framtidssäkring och minskar manuell hantering. Önskvärt är att staden i likhet med många andra kommuner och exempelvis serviceförvaltningen i Region Stockholm erbjuder en fakturaportal för sina leverantörer. Detta skulle underlätta för små leverantörer att skicka faktura till staden på korrekt sätt, vilket också rimmar väl med stadens näringslivspolicy. Önskvärt vore att staden - i likhet med många andra offentliga aktörer - inte tar emot pappersfakturor. I samband med detta kan det ingå i serviceförvaltningens uppdrag att bidra till att minska antalet inkommande pappersfakturor. Detta kan också öka medvetenheten hos stadens beställare om vikten av att uppge korrekta faktureringsuppgifter till sina leverantörer. Utveckling av interna konsulttjänster/kompetensförstärkning inom ekonomiområdet Serviceförvaltningen har under 2024-2025 utvecklat tjänsteutbudet med kompetensförstärkande insatser och har också tagit sig an konsultuppdrag för att stötta flera olika förvaltningars ekonomifunktioner under exempelvis vakansperioder och upplärning av ny personal. I vissa fall har verksamhetens personal då också varit delvis på plats hos kund. För stadens förvaltningar och bolag innebär dagens kompetensförstärkande tjänster från serviceförvaltningen flera fördelar jämfört med att anlita externa konsulter. Exempelvis snabb uppstart då behörigheter, systemkunskap, kunskap om stadens mallar och regelverk redan finns på plats - detta i kombination med att serviceförvaltningen endast debiterar för nedlagda timmar innebär också kostnadsoptimering jämfört med att anlita en extern konsult. För att idag kunna ta emot uppdrag, är det dock en förutsättning att det finns tillgängliga resurser, vilket inte alltid är fallet. Inför fortsatt vidareutveckling av de tjänster som erbjuds stadens förvaltningar och bolag ska behovet av ekonomiadministrativa konsulttjänster i staden undersökas och alternativa lösningar utredas under 2026. Utredningen är en del i budgetuppdraget att utveckla arbetssätt för stadens kompetensförsörjning inom ekonomi och HR. Beroende på utredningens resultat kan det resultera i förändringar av uppdragen inom det ekonomiadministrativa området under perioden, vilket eventuellt kan få stor påverkan på resursbehov och kompetenskrav inom serviceförvaltningen. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 16 ( 27) Inköp Finansiering av uppdrag inom upphandling, inköp och avtalsförvaltning Serviceförvaltningens upphandlingsverksamhet får löpande nya uppdrag att bidra med kompetens i stadsövergripande uppföljning och utvecklingsfrågor. Dessa uppdrag har under åren behövt inrymmas inom ordinarie verksamhet utan ökad finansiering. För att kunna bedriva utveckling och resultat i enlighet med politiska intentioner behöver varje nytt eller utökat uppdrag finansieras. Trots att upphandling pekas ut som ett viktigt verktyg för att nå politiska mål och att upphandlingskompetens krävs i framtagande av flera styrande dokument och stadsövergripande initiativ, kämpar verksamheten för att få finansiering för att kunna genomföra sitt uppdrag på ett, av stadens verksamheters förväntat kvalitativt sätt. Varje centralupphandling tar längre tid att genomföra, då stadens målsättningar är höga inom ekologisk, ekonomisk och social hållbarhet. Detta leder till att varje centralupphandling innehåller en komplex kravställning som sedan också ska följas upp. Upphandling och avtalsförvaltning tar därför längre tid att genomföra och ersättningen för centralupphandlingsuppdraget behöver därför öka för att motsvara denna komplexitet. Vid uppstart av e-handel i staden (2015/2016) fick verksamheten ersättning för att kunna stötta stadens förvaltningar och bolag med anslutning av avtal till stadens inköpssystem. Denna ersättning var och är fortfarande inte i nivå med den bemanning som behövs för att över tid upprätthålla en stabil e-handelsverksamhet i linje med stadens behov. Exempelvis inom centralupphandlingsbeslutet ingår att ansluta alla centrala avtal till stadens inköpssystem även för de deltagande bolagen. Varje bolag har sin egen uppsättning och kräver ett särskilt arbete vid varje anslutning. Därför har en liten del av centralupphandlingsersättningen behövt omfördelas till e-handelsverksamheten och serviceförvaltningen som helhet har därutöver finansierat vissa kostnader för upphandling och inköp. Om upphandling ska vara ett kvalitetssäkrat och rättssäkert verktyg för att nå politiska mål behöver det också återspeglas i finansieringen. Utifrån rådande situation kan serviceförvaltningen inte prioritera stöd till förvaltningar och bolag i deras behov av upphandlingskompetens i nya upphandlingar. Serviceförvaltningen bedömer att verksamheten idag är underfinansierade med motsvarande ca 4,0 mnkr. Även kommande uppdrag i samband med uppbyggnad av civil beredskap och centralt beredskapslager behöver ha en långsiktigt hållbar finansiering för att önskvärda resultat och effekter ska kunna uppnås. Informationssäkerhet För att upprätta en hög informationssäkerhet i de centralt upphandlade avtalet, ställs höga krav på att varje avtals information klassificeras utifrån en ISO-standard för att säkerställa rätt hantering ur ett säkerhetsperspektiv. Dessa informationsklassningar är resurskrävande och är ytterligare ett arbetsmoment i både kravställning men även i uppföljning som behöver hanteras inom centralupphandlingsuppdraget. Förutom att varje centralupphandling och uppföljning av avtalen tar mer tid i anspråk, behöver också kompetens inom informationsklassning tillföras varje upphandling och uppföljning. En utökning av ersättning, utöver serviceförvaltningens bedömning av underfinansiering inom upphandlingsområdet, start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 17 ( 27) behövs för att hantera informationssäkerhet i enlighet med lagens intentioner. Kontaktcenter Stockholm Kontaktcenter Stockholm är en kontaktväg in till staden som erbjuder en likställig och tillgänglig kanal för stadens invånare för information och vägledning i många av stadens frågor. Kontaktcenter kan erbjuda personlig service och guidning på stadens plattformar som ligger inom uppdraget. Verksamheten guidar invånarna på stadens webbsidor så att de lätt kan hitta information som finns tillgänglig, vilket bidrar till ökad hjälp till självhjälp. Kontaktcenter Stockholm har både en bred och djup kunskap om invånarnas frågor och med hjälp av analys och uppföljning kan staden nyttja den kunskap och statistik verksamheten har för att driva kontinuerlig förbättring och verksamhetsutveckling på ett kostnadseffektivt sätt. Investeringar i systemstöd för insamling av synpunkter och feedback är en nödvändig del av stadens fortsatta arbete. Genom nära samarbete med stadens verksamheter skapas en anpassningsbar organisation som snabbt kan möta förändrade behov till exempel på grund av demografi på ett kostnadseffektivt sätt. Det krävs robusta systemstöd inom staden som effektiviserar arbetsprocesserna och säkerställer att invånarna får snabb och korrekt service. Kontaktcenter samverkar med berörda förvaltningar för att kunna komplettera hanteringen av ärenden inom staden som rör den nya socialtjänstlagen där man ser att Kontaktcenter kan vara en lämplig part för viss hantering. Kontaktcenter har under de senaste åren arbetat framgångsrikt med budgetuppdraget Äldre direkt, vilket har lett till ökad service och tillgänglighet för målgruppen. Utvecklingsarbetet fortsätter i samarbete med äldreförvaltningen och stadsdelsförvaltningarna med syfte att bibehålla effektiva arbetssätt och en hög tillgänglighet för den växande målgruppen äldre. Under perioden kommer Kontaktcenter i samarbete med stadsledningskontoret och andra berörda fackförvaltningar och bolag fortsätta arbetet med budgetuppdraget, en väg in för företag, med syftet att underlätta för företagares kontakter med staden. För att utveckla verksamheten till att möta de behov som finns inom staden krävs tillgång till anpassade och ändamålsenliga system och plattformar för att erbjuda en hög grad av digital tillgänglighet. Enkelhet, tillgänglighet och korta svarstider identifieras som framgångsfaktorer för en positiv kundupplevelse. I en framtida kontaktstrategi är det viktigt att stadsledningskontoret, Kontaktcenter Stockholm och berörda förvaltningar och bolag fortsatt utvecklar och samverkar för en gemensam målbild om en effektiv, tillgänglig och modern service. Invånare förväntar sig att kunna hantera ärenden via olika digitala kanaler, chatt, sociala medier och självbetjäningstjänster med AI-stöd likväl som via telefon och e-post. För att möta dessa krav behöver medarbetarna ha gedigen kundservicefärdighet och kunna hantera olika typer av systemstöd och kommunikationskanaler parallellt. Kontaktcenter har under de senaste åren arbetat med att kompetensbredda medarbetare för en mer anpassningsbar verksamhet som kan erbjuda en flexibel och stabil bemanning över tid om eller när förändringar i uppdrag uppstår. Det arbetet kommer fortsätta då det har gett fina resultat, en bättre arbetsmiljö och en högre service till invånarna. Lokaler och hyror Projektledning start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 18 ( 27) Verksamhetsområde lokaler och hyror är stadens beställarstöd i lokalfrågor och fungerar som internkonsulter till stadens förvaltningar och bolag i deras roll som hyresgäster. Om ett lokalprojekt ska bli lyckat måste den verksamhet som ska hyra och därefter använda lokalerna avsätta stora resurser. Genom att istället anlita projektledare från lokaler och hyror behöver förvaltningarna inte anställa egen personal för att hantera projektet. Dessutom kan insatserna från övriga medarbetare minimeras så de kan fortsätta att koncentrera sig på den löpande verksamheten. Eftersom avdelningens projektledare har erfarenheter från tidigare lokalprojekt, tillämpas dessa så att tidigare misstag kan undvikas. Staden står inför stora utbyggnadsbehov av vård- och omsorgsboenden för äldre samtidigt som befintliga boenden har ett stort upprustningsbehov. Genom att nyttja verksamhetsområde lokaler och hyrors projektledare som beställarombud effektiviseras arbetet samtidigt som kvaliteten ökas. Ett väl genomfört projekt med en kompetent projektledning ger tydligare styrning, effektivare kostnadskontroll och i slutändan bättre verksamhetslokaler. Kommunfullmäktige har därför i fastighets- och lokalpolicyn uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd vid lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa av serviceförvaltningen. Inrätta en servicefunktion På uppdrag av kommunfullmäktigen har en förstudie om att inrätta en stadsgemensam servicefunktion för hyresgästers behov av löpande drift och underhåll genomförts. Förstudien visade att staden, i sin roll som hyresgäst, skulle kunna göra betydande effektiviseringsvinster och öka kvaliteten genom att inrätta en sådan funktion:  Minskad sårbarhet och minskat personberoende i arbetet med lokaler.  En större arbetsgrupp ger möjlighet att skapa och dra nytta av kollegialt lärande vilket ökar den kollektiva kompetensen. Verksamhetens volym skulle ge möjlighet till både experter och generalister.  Möjlighet att rekrytera chef(er) med kompetens inom lokalfrågor.  Förutsättningar för kommunövergripande fokus istället för enbart nytta för den egna nämnden.  Stärka staden i rollen som beställare. Sammantaget bedömdes även att den höga personalomsättning bland stadens lokalintendenter och lokalstrateger skulle kunna minskas. En servicefunktion bör därför inrättas, men den måste föregås av en utredning då staden saknar enhetliga befattningsbeskrivningar och arbetssätt vilket lett till att förvaltningarna arbetar på olika sätt med lokalfrågor. Ett inrättade av en stadsgemensam servicefunktion förutsätter därför ett gediget förarbete i syfte att klarlägga gränserna mellan funktionens arbete och förvaltningarnas övriga arbete med lokaler. I samband med detta bör även utredas om hantverkstjänster i egen regi ska tillhandahållas för att hantera stadens ansvar för det inre underhållet i egenskap av hyresgäst. Sannolikt skulle det innebära en kostnadsbesparing för staden. Registrering av hyresavtal för i LOIS för utökad kontroll Från och med 2026 infördes en tjänst att registrera avtal i stadens lokaladministrativa system start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 19 ( 27) LOIS (RIL, tidigare RAIL). Det innebär att serviceförvaltningen svarar för att registreringen i systemet sker på ett enhetligt sätt vilket kommer leda till att LOIS blir ett bättre beslutsstöd och att införande av autoattest ger ett bättre resultat. När tjänsten är utvecklad och fungerar väl är nästa steg att göra tjänsten registrera avtal för försöks- och träningslägenheter obligatorisk. Lokalförsörjningsplanen Varje förvaltning ska ta fram en lokalförsörjningsplan som därefter sätts samman till en lokalresursplan för hela staden. Lokalförsörjningsplanen är ett viktigt styrdokument för den enskilda förvaltningen liksom för staden och kommunkoncernen som helhet. Hyror är en stor kostnad för stadens förvaltningar. Sammantaget närmare 6 mdkr per år. Den långsiktig och strategiska planeringen är därför viktig. I synnerhet då förändringar i stadens lokalbestånd tar lång tid att genomföra. Exempelvis måste behovet av verksamhetslokaler i utbyggnadsområden planeras sju till tio år innan de ska tas i bruk. Idag är lokalförsörjningsplanen en del av detta ärende ”Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029”. Det ger lokalförsörjningsplanen tyvärr en något undanskymd roll. För att ge lokalförsörjningsplanen det ökade fokus som dess ekonomiska omfattning, strategiska tyngd och långsiktiga planering kräver bör därför planen brytas ut och från nästa år utgöra ett eget och fristående ärende. Rekrytering Lönetransparensdirektivet Regeringens proposition kring lönetransparensdirektivet som skulle införas senast i juni 2026 har förskjutits till 1 januari 2027. Arbetet har fått kritik av Svensk Näringsliv, Sveriges Kommuner och regioner och arbetsgivarverket utifrån att tiden för införande är för knapp då regeringens lagrådsremiss om införandet av lönetransparensdirektivet väsentligt bedöms öka arbetsgivarnas arbetsbörda och inte bidra till ökad transparens och begriplighet för arbetstagarna. Verksamhetsområde rekrytering har inlett en del anpassningar i linje med direktivet, bland annat frågas aldrig kandidater om nuvarande lön. Flera försök görs även löpande att lägga in lönespann för rollen i urvalsfrågorna, detta har mottagits positivt av kandidaterna och bidrar även till mer effektiva urval. Processägaren leder stadens arbete i detta och rekrytering ska involveras tidigt i eventuella förändringar i arbetssätt detta kan innebära. Stöd i kompetensförsörjning till äldreomsorg och socialtjänst Till följd av befolkningsutvecklingen samt läget på arbetsmarknaden finns utmaningar i rekrytering av medarbetare till äldreomsorgen. Verksamhetsområde rekrytering ger nu för tredje året i rad omfattande stöd till Kungsholmens stadsdelsförvaltning avseende rekrytering av sommarvikarier till äldreomsorgen. Arbetet har varit framgångsrikt och verksamhetsområdet tillhandahåller erfarenheter och lärdomar för processägaren och har även erbjudit äldreförvaltningen en genomgång av utförda volymuppdrag inom äldreomsorgen. Flera stadsdelsförvaltningar är intresserade av motsvarande rekryteringsstöd i volymprojekt både till äldreomsorg men även inom stöd och service till funktionsnedsatta. Att nyttja serviceförvaltningen rekrytering i volymprojekt är ett sätt att kvalitetssäkra, göra ett bättre avtryck som stor arbetsgivare och därigenom underlätta framtida kompetensförsörjning till start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 20 ( 27) äldreomsorgen samt avlasta en chefsgrupp som generellt har ansvar för stora personalgrupper. Regeringen utreder för närvarande införande av språkkrav hos personal inom äldreomsorgen. Skulle förslaget beslutas kommer det få påverkan på kompetensförsörjningen och även på utformning av metodik för hur ett språkkrav ska kontrolleras på ett transparent och kvalitetssäkrat sätt utan, att vara diskriminerande mot vissa grupper. Här hoppas verksamheten involveras i införandet. Nya socialtjänstlagen bedöms innebära förändringar och med sannolikhet påverka rekryteringen till socialtjänsten som ofta är en utmaning på både chefs- och medarbetarnivå. Utökad tillgänglighet och mer stöd utan att det krävs utredningar av stödbehov kommer sannolikt påverka attraktionskraften för socialtjänstens uppdrag i både positiv och negativ riktning. Detta behöver följas nära för att säkerställa stadens kompetensförsörjning framåt för att klara uppdraget. Verksamhetsområde rekrytering följer sedan ett par år hur socialtjänsten köper rekryteringsstöd och har ökat stödet i dessa utmanande rekryteringar. Det är en eftertraktad kandidatgrupp där staden har förbättringspotential i rekryteringsprocessen, exempelvis när det gäller att ge kandidaterna besked i tid. Per 1 mars 2026 förstärktes lagstiftningen kring registerutdrag med mer uttryckligt lagstöd för bredare registerkontroller av personal som arbetar i brukares hem. Lagstiftningen ger även tydligare utrymme för att vid behov begära utdrag för ledande befattningar. Det bör dock noteras att i de registerutdrag som diskuteras ingår ej ekonomisk kontroll, vilket är en högst väsentlig fråga kopplat till stävjande av välfärdsbrottslighet. Förstärkta möjligheter till registerutdrag är positivt men ersätter inte behovet av en strukturerad och kvalitetssäkrad rekryteringsprocess. Utveckling av stadens tillämpning leds av stadsledningskontoret och verksamhetsområde rekrytering bidrar i arbetet. Möjligheter till att öka användningen av AI i rekryteringsprocessen omvärldsbevakas kontinuerligt av verksamhetsområdet. När nya möjligheter identifieras undersöks de och diskuteras med processägaren. Lön och pension Verksamhetsområde lön och pension har goda förutsättningar för att ta emot eventuellt tillkommande uppdrag under planeringsperioden genom upparbetade rutiner och metoder. Verksamhetsområdets utvecklingsprocess har möjliggjort en uppbyggnad av omfattande kunskap samt en väl utvecklad metodik för att hantera nya uppdrag. Sammantaget skapar detta god stabilitet och robusthet i verksamheten. Den nya fastprismodellen som införs 2026 kommer att utvärderas under perioden och vid behov anpassas för att säkerställa såväl självkostnad som en rättvis fördelning av kostnaden till kunderna. Serviceförvaltningen ser värde i att fortsatt nyttja kompetenser inom lön och pension vid planering och genomförande för utveckling i centrala system. Genom att involvera serviceförvaltningen i ett tidigt skede utvecklas partnerskap i system- och processutveckling samt förutsättningar för dialog och beräkning av bedömda effekthemtagningar. Verksamhetsstöd Serviceförvaltningen planerar för perioden fortsatt samverkan med stadsledningskontoret gällande stadens införande och etablering av den nationella tjänsten säker digital start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 21 ( 27) kommunikation i syfte att möjliggöra tryggt, spårbart och sekretesskyddat informationsutbyte mellan aktörer i offentlig sektor (kommuner, regioner, myndigheter). 4 Sammanfattande ekonomisk analys Serviceförvaltningens verksamheter är helt intäktsfinansierade och nämnden är organiserad som en resultatenhet. Det innebär att det ekonomiska resultatet vid årets slut kan överföras till kommande år i enlighet med gällande regelverk. Resultatenhetsmodellen ger nämnden bättre förutsättningar för långsiktig ekonomisk planering, även om planeringen fortsatt är utmanande i en verksamhet där intäkterna är beroende av varierande volymer. Serviceförvaltningen redovisar resultatenheten uppdelad per verksamhetsområde, men i stadens planerings- och budgetprocess kommenteras fortfarande det samlade resultatet. Förvaltningen har ett brett tjänsteutbud och samtidigt en fördjupad kompetens inom flera specialiserade områden. För att kunna leverera kvalificerad service i rätt tid och i linje med kundernas behov behöver bemanningen kontinuerligt anpassas efter efterfrågan, både vad gäller antal medarbetare och efterfrågad kompetens. För att säkerställa en långsiktigt hållbar finansiering har stadsledningskontoret i samråd med serviceförvaltningen tagit fram en modell för prisförändringar mellan åren för förvaltningens bastjänster. Modellen beaktar stadens effektiviseringsmål samt förändringar i resurser, uppdrag och volymer. Den tillämpades första gången vid prissättningen inför 2026. Under 2026 kommer modellen att följas upp och vid behov justeras för att säkerställa en ändamålsenlig prissättning inför 2027 och framåt. Under de senaste åren har tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige inneburit nya förutsättningar för serviceförvaltningens intäktsmodell, då uppdragen inte utgör tjänster som erbjuds stadens förvaltningar och bolag och därmed inte ingår i förvaltningens ordinarie prislista. Uppdrag som att driva stadens centrala beredskapslager samt etablera en återbrukscentral för byggmaterial kräver därför annan finansiering än den som gäller för förvaltningens ordinarie tjänster. Arbetet med att etablera en återbrukscentral för byggmaterial har påbörjats och utvecklas successivt. I kommunfullmäktiges budget, central medelsreserv, finns medel för oplanerade och ofinansierade uppdrag avsatta. Serviceförvaltningen anser att denna avsättning och dess nyttjande fungerar väl och vill därmed framhålla behov av kontinuitet i detta arbetssätt. Att etablera en ny verksamhet inom Stockholms stad, som det är fråga om i detta uppdrag, kräver en långsiktig, strategisk inriktning. Samtidigt drivs detta uppdrag i projektform och är endast finansierat under 2026. Serviceförvaltningen har trots det valt att teckna ett hyreskontrakt om 36 månader och tillsvidareanställa personal med risk att stå med kostnader om uppdraget skulle upphöra. Eftersom avtal med kortare bindningstid medför betydlig högre hyra har förvaltningen inte bedömt det ekonomiskt försvarbart att teckna ett kortare. På samma sätt kan inte personal anställas utan en längre anställningstrygghet. Serviceförvaltningen har också bedömt att verksamheten långsiktigt kommer att finnas kvar inom staden eller kommunkoncernen och att hyres- och anställningsavtalet i så fall övergår till en annan huvudman. Därför ligger också hyreskostnaden för lagerlokalen kvar i start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 22 ( 27) lokalförsörjningsplanen även efter att avtalstiden gått ut. 4.1 Drift Serviceförvaltningens ekonomiska omslutning har ökat successivt under de senaste tio åren. Utvecklingen förklaras främst av förändrade volymer, en ökad efterfrågan på tilläggstjänster samt nya och utökade uppdrag. Ett exempel är avdelningen digitalisering, it och telefoni som etablerades under perioden och som har vuxit från en omsättning på cirka 11 mnkr 2024 till en budgeterad omsättning på 40 mnkr 2026. Under de senaste åren har kostnaderna i vissa perioder överstigit intäkterna. Detta beror bland annat på tillkommande uppdrag från kommunfullmäktige, såsom etablering och drift av stadens centrala beredskapslager samt arbetet med att etablera en återbrukscentral för byggmaterial. Dessa uppdrag finansieras inte via serviceförvaltningens ordinarie tjänsteutbud och prislista, utan kräver särskild finansiering, vilket påverkar relationen mellan kostnader och intäkter i förvaltningens samlade ekonomi. Kostnadsutvecklingen har även påverkats av ökade personalomkostnader. Personalkostnader utgör cirka 85 procent av förvaltningens totala kostnader och förändringar i exempelvis löner, pensionspremier och personalomkostnadspålägg får därmed ett stort genomslag. Samtidigt har förvaltningen haft ett effektiviseringskrav som innebär att priserna på bastjänster sänks motsvarande en procent per år, vilket har ställt ökade krav på utvecklade arbetssätt och kostnadseffektiv verksamhet. Under planperioden 2027-2029 baseras den ekonomiska planeringen på budgeten för 2026, där kostnaderna justeras enligt PKV (Prisindex för kommunal verksamhet) från SKR. En ytterligare faktor som påverkar ekonomin framåt är serviceförvaltningens planerade flytt till start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 23 ( 27) nya kontorslokaler på Hantverkargatan under andra halvåret 2028. Flytten beräknas innebära en kostnadsökning på cirka 40 procent för lokalerna. För att fortsatt säkerställa självkostnadsprincipen och en ekonomi i balans bedöms detta kräva en justering av förvaltningens priser med cirka 1,5 procent. Upphandling av ny leverantör för Kontaktcenterplattform Kontaktcenterplattformen (KCP) används idag av 13 förvaltningar och bolag inom kommunkoncernen och är ett verksamhetskritiskt verktyg vid kontakten med stockholmarna. Största användaren är serviceförvaltningen som även har ett samlat uppdrag att förvalta och utveckla plattformen. Serviceförvaltningen har tidigare fått i uppdrag från kommunfullmäktige att upphandla ny leverantör av plattformen då brister i nuvarande leverans föranlett att samtliga förlängningsoptioner inte avses att nyttjas. Upphandling och införande bedöms ta längre tid än tidigare estimerat till följd av komplex kravhantering och kompetensbehov kopplat till informationssäkerhet. I dialog med stadsledningskontoret hanteras serviceförvaltningens utökade resursbehov om 3,4 mnkr för upphandling och införande under den förlängda perioden 2027 - april 2028. Finansiering genom externa bidrag Serviceförvaltningen har inom ramen för projekt för etablering av återbrukscentral av byggmaterial sökt extern finansiering om 0,84 mnkr hos Tillväxtverket. Ansökan avser en förstudie genom Europeiska Regional- och Utvecklingsfonden (ERUF). Förstudien benämns Förutsättningar för storskaligt återbruk i Stockholmsregionen och har som mål att undersöka möjligheter och hinder för en storskalig regional marknad för återbrukade material. Besked om ansökan lämnas till sommaren och vid beviljad finansiering genomförs förstudien under perioden september 2026-maj 2027. Projektets styrgrupp kommer vid eventuellt beviljande av ansökta medel även verka som styrgrupp för ERUF förstudien. 4.2 Investeringar Under 2026 och 2027 planeras vissa investeringar i kontorsinventarier, utrustning till konferensrum samt andra nödvändiga anpassningar. Dessa investeringar genomförs som en del av förberedelserna inför serviceförvaltningens planerade flytt till nya kontorslokaler sommaren 2028. Investeringarna syftar till att säkerställa en funktionell och ändamålsenlig arbetsmiljö i de nya lokalerna. Anskaffning av inventarier kommer i första hand att ske genom stadens återbrukssystem Stocket Återbruk, i linje med stadens ambitioner om resurseffektivitet och cirkulär användning av inventarier. I samband med flytten kan ytterligare investeringar bli aktuella för att färdigställa arbetsplatser och mötesmiljöer i de nya lokalerna. Om det inom uppdraget för fortsatt etablering av återbrukscentralen eller drift av det centrala beredskapslagret skulle uppstå investeringsbehov utifrån omvärldsförändringar finns det en risk att dessa inte ryms inom tilldelade investeringsmedel. Serviceförvaltningen återkommer i sådant fall till servicenämnden med förslag om att begära en utökad investeringsram i samband med uppföljning av budget. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 24 ( 27) 4.3 Verksamhetsprojekt 5 Lokalförsörjningsplan 5.1 Sammanfattning Det finns osäkerheter kopplade till serviceförvaltningens lokalförsörjning under de kommande åren:  Sommaren 2028 kommer huvudkontoret flytta till nya lokaler förvaltade av fastighetskontoret och hyreskostnaderna kommer då att öka. Det finns även osäkerheter kring fastighetskontorets nya hyresmodell som innebär att det är svårt att bedöma de framtida hyreskostnaderna.  Serviceförvaltningen har i uppdrag att svara för beredskapslager för livsmedelsförsörjning och visst medicinskt förbrukningsmaterial. Om kommunernas ansvar kommer att utökas innebär det i sin tur att serviceförvaltningen behöver hyra in mer lagerlokaler.  Serviceförvaltningen inrättar under 2026 en återbrukscentral för byggmaterial i en lokal som är hyrd på tre år. Verksamheten bedöms inte att långsiktigt organiseras inom serviceförvaltningen och lokalkostnaden är därmed svårbedömd. 5.2 Planeringsförutsättningar Huvudkontoret Inom ramen för kommunfullmäktiges målsättning att stadens verksamheter ska hyra av stadens egna fastighetsägande bolag och nämnder kommer serviceförvaltningens huvudkontor att flytta till nya lokaler i en byggnad förvaltad av fastighetsnämnden med adress Hantverkargatan 3 A-C. Tidplanen är att de nya lokalerna ska vara färdigställda till sommaren 2028. Därför har serviceförvaltningens befintliga hyresavtal med Atrium Ljungberg anpassats till detta. Skulle ombyggnaderna av de nya lokalerna försenas finns en risk att dubbla hyror måste betalas. En annan osäkerhet är att arbetsmarknadsförvaltningen, som är andrahandshyresgäst till serviceförvaltningen i nuvarande lokal, ska flytta till nya lokaler i Tensta. Beroende på när detta sker kan serviceförvaltningen förlora hyresintäkter under en period. Enligt det genomförandebeslut som är fattat av servicenämnden och fastighetsnämnden om lokalen på Hantverkargatan 3 A-C kommer serviceförvaltningens hyreskostnader, om inget oförutsett händer, öka med cirka 3 mnkr under 2028 och med cirka 6 mnkr under 2029 jämfört med nuvarande nivå. Centralt beredskapslager Inom ramen uppdraget att svara för ett centralt beredskapslager nyttjar för närvarade serviceförvaltningen lokaler som trafikkontoret upplåter vederlagsfritt. Om den möjligheten inte kommer att finnas efter 2026, så tillkommer en hyreskostnad för det nuvarande centrala beredskapslagret. Om kommunernas ansvar att tillhandahålla livsmedel och medicinskt förbrukningsmaterial utökas innebär det i sin tur att serviceförvaltningen måste hyra in mer start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 25 ( 27) lager. Ett antagande är att ökade lagerresurser skulle innebära kostnader på 2-6 mnkr per år. Lokal för återbrukcentral av byggmaterial Serviceförvaltningen kommer under 2026, enligt kommunfullmäktiges uppdrag, att inrätta en återbrukscentral för byggmaterial i egen regi. En lagerlokal har hyrts in under tre år med en årshyra på 5,4 mnkr av stadens bolag Stockholms Hamn AB. Att etablera en ny verksamhet inom Stockholms stad av denna typ kräver en långsiktig, strategisk inriktning. Uppdraget har dock endast finansiering under 2026. Att teckna ett hyreskontrakt om 36 månader är en risk där serviceförvaltningen kan stå med en stor lokal i händelse av att uppdraget skulle upphöra i framtida budgetar. Eftersom ett avtal med kortare bindningstid skulle medföra en betydlig högre hyra har förvaltningen inte bedömt det ekonomiskt försvarbart ur ett kommunkoncernperspektiv. I förslaget till hyresavtal hanteras denna risk därför med en klausul om rätt till förtida uppsägning om denna risk skulle falla ut. Bedömningen är att denna verksamhet inte långsiktigt ska organiseras inom serviceförvaltningen. Om den organisatoriska hemvisten för verksamheten skulle flyttas förutsätts att lokalen och dess hyresavtal även förs över på den nya huvudmannen. 5.3 Hyreskostnadsutveckling Kommentarer till tabellen under 5.3.1 Administrativa lokaler Eftersom tabellen nedan kan vara svår att utläsa åtföljd den här av en förklaring per år. Förvaltningens alla lokaler benämns som administrativa lokaler. Det gäller även lagerlokalerna. Alla hyror anges i mnkr och är inklusive drift och underhåll: 2026  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad: 15,1 mnkr  Återbrukscentralen hyr lokaler på Frihamnsvägen 56 från 1 mars till en kostnad på 4,6 mnkr då en hyresrabatt är avräknad.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2026: 19,7 mnkr. 2027  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad: 15,1 mnkr  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 5,6 mnkr  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2027: 20,7 mnkr. 2028  Huvudkontoret på Palmfeltsvägen 5 då arbetsmarknadsförvaltningens andel är avräknad under halva året: 7,6 mnkr och på Hantverkargatan 3 A-C halva året: 11,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 26 ( 27)  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2028: 24,6 mnkr. 2029  Huvudkontoret på Hantverkargatan 3 A-C: 22,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då och att hyresavtalet går ut 2029-02-28.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2029: 28,0 mnkr. 2030 -  Huvudkontoret på Hantverkargatan 3 A-C: 22,0 mnkr.  Återbrukscentralen på Frihamnsvägen 56: 6,0 mnkr. Är medräknat trots att det är osäkert om verksamheten är organiserad på serviceförvaltningen då och att hyresavtalet går ut 2029-02-28.  Någon kostnad för hyra för beredskapslagret är inte medräknad.  Summa 2030 - : 28,0 mnkr. 5.3.1 Administrativa lokaler Bedömning hyreskostnad 19 700 000 Befintlig hyreskostnad 20 122 896 5.4 Samverkan Serviceförvaltningen samnyttjar idag administrativa lokaler med arbetsmarknadsförvaltningen. Detta är ett väl fungerade samarbete till såväl praktisk som ekonomisk nytta för bägge förvaltningarna. Denna samverkan kommer att upphöra sommaren 2028 då förvaltningarna flyttar till andra separata lokaler. start.stockholm Tjänsteutlåtande Sid 27 ( 27) 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026 Totalgruppering Area Kapacitet arbetsplatser Hyreskostnad Summering Administrativa lokaler Area 7 170 Befintlig hyreskostnad 20 122 896 Hyreskostnad/area 2 807 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden) Behovet av kontorslokaler bedöms vara uppfyllt med de lokaler förvaltningen hyr på Palmfeltsvägen 5 och de lokaler som huvudkontoret flyttar till 2028 med adress Hantverkargatan 3 A-C. Den bedömningen utgår från förvaltningens nuvarande verksamhet. Tillförs serviceförvaltningen nya verksamheter eller att de befintliga ges en förändrad inriktning kan lokalbehovet påverkas. Ett ökat lokalbehov kan uppstå för central beredskapslager för livsmedel och medicinskt skyddsmaterial. 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden) Samma bedömning görs för andra planperioden som för den första. 5.6 Övrig information 6 Övriga redovisningar start.stockholm --- [Bilaga 1 - Blankettset SN 2027-2029.pdf] Servicenämnden Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Utfall KF Nämndens Nämndens Prognos för Förändring Nämndens Prognos för Förändring Nämndens Prognos för Förändring mnkr budget vp underlag omslutnings- jämfört med underlag omslutnings- jämfört med underlag omslutnings- jämfört med 2025 2026 2026 2027 förändring budget 2028 förändring nämndens underlag 2029 förändring nämndens underlag exl 2027 2026 exl 2028 till budget exl 2029 till budget omslutnings- ( 4-2) omslutnings- 2027 omslutnings- 2028 förändring förändring (8-4) förändring (12-8) 1 2 3 4 5 7 8 9 11 12 13 15 Prisindex kommunal verksamhet Driftverksamhet Kostnader 340,3 0,0 366,1 0,0 373,3 0,0 0,0 386,2 0,0 0,0 398,3 0,0 2027 2028 2029 Nämnd, förvaltningschef och verksamhetsstöd 3,9 0,0 3,3 0,0 3,4 0,0 0,0 3,5 0,0 0,0 3,6 0,0 3,2 4,2 3,8 Digitalisering, it och telefoni 30,9 0,0 40,4 41,2 42,6 43,9 68,00% 68,10% 68,40% Lön och pension 54,8 0,0 58,7 0,0 59,9 0,0 0,0 61,9 0,0 0,0 63,9 0,0 2,5 2,6 2,6 Inköp 71,5 0,0 67,0 0,0 68,3 0,0 0,0 70,7 0,0 0,0 72,9 0,0 32,00% 31,90% 31,60% Ekonomi 80,1 0,0 72,8 0,0 74,2 0,0 0,0 76,8 0,0 0,0 79,2 0,0 3 3,7 3,4 Kontaktcenter 55,7 0,0 62,2 0,0 63,4 0,0 0,0 65,6 0,0 0,0 67,7 0,0 Rekrytering 22,9 0,0 24,0 24,4 25,3 26,1 Lokalplanering 17,8 0,0 26,7 0,0 27,2 0,0 0,0 28,2 0,0 0,0 29,0 0,0 Återbrukscentralen 2,7 0,0 11,0 0,0 11,2 0,0 0,0 11,6 0,0 0,0 12,0 0,0 Ökadelokalkostnader 6 Intäkter (-) -335,8 0,0 -366,9 0,0 -374,1 0,0 0,0 -387,0 0,0 0,0 -399,2 0,0 Nämnd, förvaltningschef och verksamhetsstöd -10,1 0,0 -4,1 0,0 -4,2 0,0 0,0 -4,3 0,0 0,0 -4,5 0,0 1,12% Digitalisering, it och telefoni -30,4 0,0 -40,4 -41,2 -42,6 -43,9 11,00% Lön och pension -54,3 0,0 -58,7 0,0 -59,9 0,0 0,0 -61,9 0,0 0,0 -63,9 0,0 16,00% Inköp -59,3 0,0 -67,0 0,0 -68,3 0,0 0,0 -70,7 0,0 0,0 -72,9 0,0 18,27% Ekonomi -79,5 0,0 -72,8 0,0 -74,2 0,0 0,0 -76,8 0,0 0,0 -79,2 0,0 19,84% Kontaktcenter -57,1 0,0 -62,2 0,0 -63,4 0,0 0,0 -65,6 0,0 0,0 -67,7 0,0 16,96% Rekrytering -24,5 0,0 -24,0 0,0 -24,4 0,0 0,0 -25,3 0,0 0,0 -26,1 0,0 6,53% Lokalplanering -18,1 0,0 -26,7 -27,2 -28,2 -29,0 7,28% Återbrukscentralen -2,7 0,0 -11,0 0,0 -11,2 0,0 0,0 -11,6 0,0 0,0 -12,0 0,0 3,00% Verksamhetens nettokostnader exkl kap kostnad 4,4 0,0 -0,8 0,0 -0,8 0,0 0,0 -0,8 0,0 0,0 -0,9 0,0 avskrivningar 0,8 0,0 0,8 0,0 0,8 0,0 0,0 0,8 0,0 0,0 0,9 0,0 internräntor 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kostnader 341,1 0,0 366,9 0,0 374,1 0,0 0,0 387,0 0,0 0,0 399,2 0,0 Summa intäkter -335,8 0,0 -366,9 0,0 -374,1 0,0 0,0 -387,0 0,0 0,0 -399,2 0,0 Netto 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4, 8 och 12 I kommunfullmäktiges budget redovisas endast kostnader/intäkter för nämndens egen verksamhet. Beräknade omslutningsförändringar skall anges av nämnden i verksamhetsplanen och redovisas till kommunstyrelsen. 5, 9 och 13 Prognos för omslutningsförändringar till följd av köp och försäljning av tjänster mellan olika nämnder, externa transaktioner, kompetensfonden och miljömiljarden redovisas här. Kommunfullmäktiges beslutade budget KF budget 2026 och plan för 2027 och 2028 2026 2027 2028 Summa kostnader inkl kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 Drift och underhåll 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 Internränor 0,0 0,0 0,0 Intäkter 0,0 0,0 0,0 Netto 0,0 0,0 0,0 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Specifikation av förändringar i driftverksamheten (-) = ökade kostnader/minskade intäkter Mnkr Kostnader Intäkter 0,0 0,0 0,0 0,0 Av nämnden beräknade förändringar 2027 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 11,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -3,8 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -11,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 3,8 Nämndens underlag till budget för 2027 -7,2 7,2 (ska överensstämma med av KF beslutad plan för 2026) Av nämnden beräknade förändringar 2028 2 023,0 2 024,0 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 13,8 Ökade intäkter för att täcka ökade hyreskostnader 3,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -3,9 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -13,8 Hyreskostnader -3,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 3,9 Nämndens underlag till plan för 2028 -12,9 12,9 Av nämnden beräknade förändringar 2029 Ökade intäkter för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) 13,1 Ökade intäkter för att täcka ökade hyreskostnader 3,0 Minskade intäkter genom att: Effektivisering 1% -4,0 Ökade kostnader för: Uppräkning index PKV (pris index kommunalverksamhet) -13,1 Hyreskostnader -3,0 Minskade kostnader för: Effektivisering 1% 4,0 Nämndens underlag till plan för 2029 -25,1 25,1 Budget 2026 Av kommunfullmäktige beslutad plan för 2027 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. Kapitalkostnader i ett tioårsperspektiv E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se (löpande prisnivå, mnkr) Utfall 2025 Budget 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 Kapitalkostnader Kapitalkostnader på befintliga, ej avskrivna anläggningstillgångar. Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,8 0,8 0,4 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Pågående och beslutade projekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Planeringsprojekt, uppbunden investeringsplan Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Nya planeringsprojekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 0,0 0,0 0,4 0,6 0,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,4 0,6 0,7 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 Summa kapitalkostnader 0,8 0,8 0,8 0,8 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 Totalt, inkl. kapitalkostnader på samtliga nya investeringar kapitalkostnader Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Investeringsplan 2027 och kommande år Prognos (mnkr) Utfall 2025 Prognos 2026 (1) Plan 2027 (2) Plan 2028 (3) Plan 2029 (4) Plan 2030 (5) Plan 2031 (6) Plan 2032(7) Plan 2033-- (8) Inventarier och maskiner 0,8 1,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1. Prognos 2026 2-5. Nämndens underlag för budget 2027-2030, inom av KF beslutade planeringsnivåer i budget 2026. 6-8. Nämndens plan för 2030 och framåt 2026-03-16 12:08 Invent o maskiner Servicenämnden Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Prognos för ej aktiverbara utgifter hänförliga till investeringar som omklassificeras till drift Prognos (mnkr) VP 2026 Plan 2027 Plan 2028 Plan 2029 Plan 2030 Plan 2031 Ej aktiverbara utgifter med stabil nivå över tid (utredningar i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara utgifter som varierar över tid (sanering, rivning m.m.) Ej aktiverbara utgifter (summa) 0 0 0 0 0 0 Ej aktiverbara Inkomster med stabil nivå över tid (bidrag och ersättning för åtgärder i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara inkomster som varierar över tid ( bidrag, ersättning för sanering m.m.) Ej aktiverbara inkomster (summa) 0 0 0 0 0 0 Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Kostnader och intäkter (-) för strategiskt viktiga projekt eller projekt över 50 mnkr som ej är investeringar t o m 2025 Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Start Slut Start Slut Projekt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vid behov kan egna delsummeringar för grupper av projekt infogas. OBS att summaformeln kan behöva ändras. Kolumn D-E Budget som beslutats i VP 2026, gäller hela 2026 - även i uppföljningsärenden Kolumn P-S Totalt beslutad/beviljad kostnad resp. intäkt för projektet. Kolumn T-U Datum projektet skall starta resp. avslutas enligt beslutet. Kolumn V-W Prognos för projektets start- resp. slutdatum. Avikelser från beslutade datum skall förklaras. Innehållet i blanketten skall analyseras och kommenteras i tjänsteutlåtandet. Avvikelser gentemot budget eller totalt beslutad kostnad resp. intäkt skall speciellt kommenteras med angivelse av dess orsak samt vidtagen åtgärd. Mnkr 2026 2026 2027 2028 Prognos Ackumulerat utfall Budget Prognos Totalt Period 2029 2030 Beslutat Prognos Beslutat Servicenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Nämnderna ska redovisa samtliga taxor och avgifter som nämnden beslutar om. Redovisningen ska innehålla en kortfattad beskrivning av bakgrunden för avgiftsuttaget, till exempel koppling till lagrum med mera, och grunderna för beräkning av avgifterna. Taxor och avgifter Taxa/avgift (namn) Senast justerad Planerad justering Nuvarande nivå (kr) Total intäkt VP 2026 (mnkr) Grund för avgiftsuttag (lagrum, reglemente etc.) Grund för beräkning av taxa/avgift Eventuell indexreglering Beslut om taxa/avgift fattas av Kommentar --- [Bilaga 2 - Kompetensförsörjningsplan 2027- med inriktning 2028-2029.pdf] Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Innehåll Inledning ................................................................................................... 1 Syfte…. ....................................................................................................... 1 Bakgrund .................................................................................................... 1 Genomförande ........................................................................................... 2 Serviceförvaltningens uppdrag och kompetensförsörjningens strategiska inriktning ..................................................................... 2 Serviceförvaltningens uppdrag ................................................................... 2 Kompetensförsörjningens strategiska inriktning ........................................ 3 Nuläges- och omvärldsanalys ................................................................ 4 Tidsbegränsade anställningar .................................................................... 4 Personalomsättning ................................................................................... 8 Avgångar .................................................................................................... 9 Pensionsavgångar.................................................................................... 10 Rekryteringar ............................................................................................ 11 Praktik….. ................................................................................................. 12 Demografiska förändringar och dess påverkan ....................................... 13 Lön….. ...................................................................................................... 13 Jämförelse av medianlön ......................................................................... 14 Jämställdhet i lönestruktur ....................................................................... 15 Löneanalytisk slutsats .............................................................................. 15 Teknisk utveckling och kompetensbehov ................................................ 16 Ledarskap och medarbetarskap ............................................................... 17 Medarbetarenkäten .................................................................................. 17 Förvaltningens utmaningar inom de närmsta åren ............................ 19 Serviceförvaltningen Enheten för HR, informationshantering och internservice Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Avdelningsspecifika utmaningar ............................................................... 19 Rekrytering ............................................................................................... 19 Digitalisering, it och telefoni (DIT) ............................................................ 20 Verksamhetsstöd...................................................................................... 21 Lön och pension ....................................................................................... 22 Lokalplanering .......................................................................................... 22 Kontaktcenter ........................................................................................... 23 Inköp……. ................................................................................................ 24 Ekonomi….. .............................................................................................. 25 Sammanfattande analys ........................................................................ 26 1 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Inledning Syfte Syftet med förvaltningens kompetensförsörjningsarbete är att säkerställa att verksamheten på både kort och lång sikt har den kompetens som krävs för att möta framtida utmaningar och nå sina mål. Arbetet syftar till att skapa en gemensam förståelse inom varje avdelning – och i förlängningen för hela förvaltningen – kring kompetensbehov, utvecklingsområden och prioriterade aktiviteter. Fokus ligger på att identifiera och genomföra insatser som genererar konkret nytta för verksamheten och bidrar till en hållbar kompetensförsörjning över tid. Kompetensförsörjningens roll blir särskilt central i en verksamhet där det ställs höga krav på effektivisering, kvalitet och tillgänglighet samtidigt som nya krav och uppdrag tillkommer. Ett strategiskt kompetensarbete bidrar till att bygga kapacitet, främja medarbetarnas utveckling och skapa organisatorisk förmåga att hantera förändring, anpassning och tillfälliga omställningar. Bakgrund Den viktigaste faktorn för organisationers framgång och förmåga att nå sina mål är medarbetarnas kompetens och förutsättningar att lösa de uppgifter som verksamheten ställs inför. Detta ställer krav på arbetsgivarens kapacitet att utveckla, behålla, attrahera, rekrytera och avveckla kompetens. Att möta framtiden med rätt kompetens är en av arbetslivets största och viktigaste utmaningar och en strategisk fråga för alla organisationer, oavsett bransch, storlek eller verksamhetsområde. Stockholms stad arbetar därför enligt UBARA-strategin1 – Utveckla, Behålla, Attrahera, Rekrytera och Avsluta – för att säkerställa rätt kompetens, vid rätt tid och på rätt plats. Strategin innebär ett särskilt fokus på att utveckla och behålla befintliga medarbetare, samtidigt som vi stärker vår attraktionskraft och skapar positiva ambassadörer även bland de som lämnar organisationen. Hr-enheten har därför initierat ett utvecklingsarbete för att skapa en gemensam modell och plattform för kompetensförsörjning. Syftet är att koppla samman verksamhetens mål och behov med omvärldens 1 Kompetensförsörjningsprocess 2 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen krav och medarbetarnas utveckling, samt att skapa en hållbar struktur för planering och uppföljning på enhets-, avdelnings- och förvaltningsnivå. Genomförande Som ett första steg i utvecklingsarbetet genomfördes kompetensanalyser under våren 2025, med särskilt fokus på UBARA-frågorna och respektive avdelnings strategiska mål och behov. Hr-konsult, i samarbete med respektive avdelnings ledningsgrupp, ledde kompetensanalys/planeringsworkshops inom samtliga avdelningar under maj 2025. Varje avdelning tog därefter fram en lokal kompetensförsörjningsplan, som återkopplades till hr- enheten. Dessa lokala planer har sammanställts och analyserats, och utgör tillsammans med relevant personalstatistik, grunden för den förvaltningsövergripande kompetensförsörjningsplanen. Den övergripande planen fokuserar på områden och utvecklingsfrågor som återkommit i flera avdelningars analyser och som bedömts vara särskilt viktiga att arbeta vidare med på förvaltningsnivå. De lokala kompetensförsörjningsplanerna med tillhörande aktiviteter fortsätter att drivas och utvecklas inom respektive avdelning, i nära koppling till verksamheternas egna mål och prioriteringar. Serviceförvaltningens uppdrag och kompetensförsörjningens strategiska inriktning Serviceförvaltningens uppdrag Serviceförvaltningen är Stockholms stads gemensamma resurs för att effektivisera och kvalitetssäkra administrativa processer. På uppdrag av kommunstyrelsen samt andra nämnder och bolagsstyrelser tillhandahåller förvaltningen tjänster som bidrar till stordriftsfördelar, minskad sårbarhet och frigörande av resurser till stadens kärnverksamheter. Förvaltningen är helt intäktsfinansierad och arbetar nära sina kunder – stadens förvaltningar och bolag – med både obligatoriska och frivilliga tjänster inom bland annat ekonomi- och löneadministration, upphandling, rekrytering, lokalplanering och digitalisering. Visionen ”Tillsammans med stadens förvaltningar och bolag – för bästa service i en stad för alla” och värdegrunden KÖRA (Kompetens, Öppenhet, Respekt och Ansvar) vägleder 3 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen verksamheten. Förvaltningen ska vara en effektiv, tillgänglig och professionell partner med fokus på hög kvalitet, kundnytta och kostnadseffektivitet2. Kompetensförsörjningens strategiska inriktning Kompetensförsörjningsplanen utgår från att bidra till verksamhetens måluppfyllelse. Förvaltningens verksamhetsplan 2025 och 2026 sätter ramarna för kompetensförsörjningsarbetet. Verksamhetsplanen utgår från kommunfullmäktiges tre inriktningsmål: • Ett Stockholm som håller samman med en stark och jämlik välfärd i hela staden • Ett grönt och fossilfritt Stockholm som leder en rättvis klimatomställning • Ett Stockholm med en stabil och hållbar ekonomi med utbildning, jobb och bostäder för alla Kompetensförsörjningen inom serviceförvaltningen ska bidra till att uppfylla kommunfullmäktiges och servicenämndens mål och samtidigt stödja en lärande och utvecklingsinriktad organisation. Arbetet utgår även från stadens kvalitetsprogram och dess sex förhållningssätt – stockholmarnas fokus, helhetssyn, hållbarhet, lärande, handlingsutrymme och öppenhet – vilket innebär att kompetensutveckling ses som en integrerad del av kvalitets- och verksamhetsutvecklingen. För att möta framtida behov och utmaningar krävs en långsiktig och strategisk kompetensförsörjning. Det innebär att förvaltningen behöver säkerställa rätt kompetens i rätt tid, utveckla medarbetarna i takt med förändrade krav samt attrahera nya medarbetare med rätt kompetenser. 2Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 4 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Nuläges- och omvärldsanalys Personalstatistik Tillsvidareanställningar Serviceförvaltningen har 397 tillsvidareanställda medarbetare per oktober 2025. Det är en ökning med 4,2% sedan samma period föregående år. Antalet kvinnor motsvarar 324 tillsvidareanställda medarbetare och antalet män motsvarar 73 tillsvidareanställda medarbetare. De tre vanligaste befattningarna för tillsvidareanställningar är under oktober 2025 servicehandläggare (58 anställda), löneadministratör (57 anställda) och ekonomiadministratör (46 anställda). Det kan förklaras med att dessa befattningar främst har sin yrkesverksamhet inom några av serviceförvaltningens största avdelningar med flest medarbetare (kontaktcenter, lön och pension samt ekonomi). Tidsbegränsade anställningar Antalet tidsbegränsade anställningar (månadsavlönade) uppgick till 9 för oktober, vilket är en minskning med 16 tidsbegränsade anställningar sedan föregående år. Detta visar att serviceförvaltningen arbetar i linje med såväl Sveriges Lag Anställningar tillsvidare 202510 Årsarbetare tillsvidare 202410 Årsarbetare tillsvidare Kvinnor 324 82,% 323,25 319 84,% 317,05 Män 73 18,% 72,75 62 16,% 61,55 Totalt 397 396,00 381 378,60 Anställningar tidsbegränsad 202510 Årsarbetare tidsbegränsad 202410 Årsarbetare tidsbegränsad Kvinnor 8 89,% 7,41 16 64,% 14,91 Män 1 11,% 1,00 9 36,% 8,61 Totalt 9 8,41 25 23,52 5 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen (1982:80) om anställningsskydd och stadens hållning om att tillsvidareanställning ska vara norm. Antalet kvinnor motsvarar 8 visstidsanställda medarbetare och antalet män motsvarar 1 visstidsanställd medarbetare. De tre vanligaste befattningarna för visstidsanställda är servicehandläggare, löneadministratör och ekonomiadministratör. Detta kan förklaras med att dessa befattningar är vanliga på några av serviceförvaltningens största avdelningar (kontaktcenter, lön och pension samt ekonomi). Dessa avdelningar påverkas av stora variationer i volym och efterfrågan på deras tjänster över året. Därför finns ett fortsatt behov för att tillfälligt täcka upp bemanningsglapp i tider av ökad arbetsbelastning och tillfällig frånvaro, genom visstidsanställningar och vikariat. Tidsbegränsade anställningar behövs fortsatt, om än i mindre utsträckning, för att kunna säkra flexibilitet, kvalitet och leverans mot stadens förvaltningar, bolag och invånare. Utifrån budget 2025 och 2026 är ett fortsatt mål att säkerställa goda och trygga arbetsvillkor för medarbetare. Heltid är norm för alla tillsvidareanställningar och vid behov av nyrekrytering ska tjänster fortsatt erbjudas på heltid för de som idag arbetar deltid och tjänster som utannonseras ska vara på heltid. Antal medarbetare över tid I tabellerna nedan finns uppgifter om antal anställda och antal årsarbetare per avdelning per oktober 2025, jämförelsetal från åren innan samt budget för 2026. Avdelning verksamhetsstöd och administrationen redovisas som en gemensam avdelning, benämnd Administration. Uppgifterna avser månadsavlönade tillsvidare- och visstidsanställningar. Tabellerna påvisar en ökning i medarbetarantal och årsarbetare över tid. En ökning som prognosticeras att fortsätta även under 2026. 6 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Under 2026 kommer arbetet med prisberäkningar för 2027 att utgå från skrivningar i budget 2026 om att årligen sträva efter att effektivisera nuvarande obligatoriska tjänster med 1,0 procent. Förvaltningen är samtidigt i en expansiv fas, vilket har sin grund i nya uppdrag från kommunfullmäktige samt utökat tjänsteutbud av frivilliga tjänster inom ramen för befintliga verksamhetsområden till förvaltningar och bolag. Tillväxten sker i enlighet med uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen inom vissa verksamhetsområden en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Förvaltningen kommer därmed under 2026 fokusera på att anpassa organisation med ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Förvaltningen planerar för att under 2026 anpassa organisationen inom verksamhetsområdena Rekrytering, Lokalplanering och Digitalisering, it och telefoni med nya enheter och enhetschefer. Förvaltningen konstaterar att nuvarande organisering och chefsstruktur inte är tillräcklig för att säkra ett nära ledarskap för medarbetarna. Vidare behöver en organisationsförändring göras för att förvaltningen ska ha förutsättningar för ytterligare tillväxt och 7 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen därmed kunna tillfredsställa uppdämt behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Med utgångspunkt i förvaltningens expansion, drivet av nya uppdrag och utökat tjänsteutbud, behöver även avdelningen för Verksamhetsstöd anpassas. Syftet är att i takt med att serviceförvaltningen växer, säkra en god arbetsmiljö för medarbetarna och ett ändamålsenligt internt stöd. Avdelningen genomför per 1 mars 2026 en organisationsförändring med syfte att värna den kompetens och de uppdrag medarbetarna har idag och ge ett stärkt stöd i form av en inrättad enhetschefsroll av strategisk och operativ karaktär inom digital utveckling och informationshantering. Förändringen kommer skapa nya och bättre förutsättningar för samverkan inom stödfunktionerna och säkerställa att medarbetare genom ett nära ledarskap får tillgång till rätt stöd och ledning. För att möta förvaltningens tillväxt samt minska den interna sårbarheten har även en förstärkning gjorts på verksamhetsstöd genom rekrytering av en informationssäkerhetsspecialist samt ytterligare en Hr-konsult. Verksamhetsstöds storlek och uppdrag behöver dock kontinuerligt utvärderas för att anpassas till serviceförvaltningens behov. I budgeten för 2026 inräknas en ökning i medarbetarantal med 20 personer totalt. Ett utökat antal medarbetare bidrar till en ökad flexibilitet och kapacitet i förvaltningens förmåga att möta stadens förvaltningars och bolags behov av tjänster samt bidrar till en jämnare arbetsbelastning för medarbetare inom förvaltningen. Medelålder Medelåldern på tillsvidareanställda samt visstidsanställda månadsavlönade är i oktober 46 år. Tabellen nedan visar förvaltningens samtliga medarbetare uppdelat på ålder och kön (oktober 2025). 8 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen På förvaltningen är de flesta anställda mellan 30 och 59 år (79%). Anställda mellan 20-29 år består av 27 medarbetare (6,6%) och en minskning sker efter 59 års ålder bland demografin inom förvaltningen. Antalet medarbetare som är eller fyller 65 är 9 medarbetare (2,2%). Statistiken visar på att förvaltningen har en mindre andel äldre medarbetare (59 år och uppåt) samt en mindre andel yngre medarbetare (20-29 år). Personalomsättning Personalomsättningen3 i gällande månadsavlönade tillsvidareanställningar har mellan januari och oktober 2025 varit på 11,13%. Det är en ökning från samma period föregående år med 3,08%. Avgångsorsaken har varit uppsägning på egen begäran och vanligaste avgångsvägarna har varit till annan förvaltning inom staden eller till annan arbetsgivare utanför staden. Av de 10 befattningar som under januari-oktober 2025 haft flest antal medarbetare i förvaltningen så har personalomsättningen varit störst inom befattningarna upphandlare (33%), Hr-konsult (19%) samt löneadministratör (14%). Åldersgruppen 20-29 är den åldersgrupp som har haft högst personalomsättning med 17,32% under perioden januari-oktober 2025. 3 Beräkning av personalomsättning är gjord baserat på uppgifter för aktiva månadsavlönade tillsvidareanställningar på avtal AB. Nyckeltalet beräknas genom att det lägsta antalet av avgångar eller rekryteringar av tillsvidareanställningar under perioden divideras med det genomsnittliga antalet tillsvidareanställningar under perioden. Det genomsnittliga antalet tillsvidareanställningar får man fram genom att ta antalet anställningar den sista dagen i varje månad och dividera med antalet månader i perioden. 9 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Avgångar Ovan tabell visar antalet avgångar inom förvaltningen under perioden januari till oktober 2025, för tillsvidareanställningar. Det uppgick till 54 stycken och befattningarna servicehandläggare, ekonomiadministratör och löneadministratör hade flest avgångar. Det är en ökning med 29,6% avgångar i jämförelse med föregående år samma period, 85% av avgångarna består av uppsägning på egen begäran och 11% består av pensionsavgång. Under samma period uppgick antalet avgångar för månadsavlönade visstidsanställningar till 35 stycken. De befattningar som hade flest avgångar var ekonomiadministratör, servicehandläggare och assistent. Det är en ökning med 31,4% avgångar i jämförelse med föregående år samma period. Den främsta avgångsorsaken var att tidsbegränsad anställning upphör (88,6 %) och uppsägning på egen begäran (11,4%). Serviceförvaltningen har under 2025, i enlighet med uppdrag i kommunfullmäktiges budget, samarbetat med stadsledningskontoret i att utreda förvaltningens roll i stadens kompetensförsörjning inom ekonomi och hr. Utredningen, benämnd projekt Helge, var inte föranledd ur en problembild utan var ett proaktivt initiativ för att se hur serviceförvaltningen kan bidra till att säkra kompetensförsörjning både på kort och lång sikt inom ekonomi och hr. Utredningen mynnade ut i ett antal förslag på aktiviteter, dels riktade till alla förvaltningar i termer av en kulturförflyttning, dels till serviceförvaltningen explicit. Med utgångspunkt från aktiviteter identifierade i projekt Helge kommer förvaltningen bland annat utveckla och systematisera avslutssamtalen, utöka Antal avgångar tillsvidare 202501 - 202510 Årsarbetare 202401 - 202410 Årsarbetare K 46 85,% 45,00 29 76,% 28,80 M 8 15,% 7,80 9 24,% 9,00 54 100,% 52,80 38 100,% 37,80 Antal avgångar visstid 202501 - 202510 Årsarbetar e 202401 – 202410 Årsarbetar e K 23 66,% 20,36 18 75,% 17,80 M 12 34,% 12,00 6 25,% 6,00 35 100,% 32,36 24 100,% 23,80 10 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen kompetensbreddningen samt undersöka förutsättningar för tjänster till kund avseende konsultstöd inom ekonomi och hr. Pensionsavgångar På serviceförvaltningen finns i oktober 2025 totalt 9 medarbetare som uppnått 65 års ålder vid årets slut. Under 2026 uppnår totalt 15 medarbetare 65 års ålder. Utifrån den personaldemografin som serviceförvaltningen har idag kommer totalt 50 medarbetare vara eller fylla 65 år, eller mer under 2028 (om samtliga kvarstår i anställning). Av dessa är yrkesgrupperna ekonomiadministratör, löneadministratör, systemadministratörer och servicehandläggare dominerande. Eftersom pensionsmyndighetens riktålder förflyttas från år till år är en exakt pensionsprognos svår, men om riktåldern följs sker 3 pensionsavgångar under 2025, 6 pensionsavgångar under 2027 och 2028 vardera. Det är dock svårt att prognosticera exakta antal pensionsavgångar då möjligheten att kvarstå i sin anställning fram till 69 års ålder föreligger. Än mer utmanande kommer prognostisering bli framöver då SKR och Sabona omförhandlat samtliga sex huvudöverenskommelser under våren 2025. Den nya överenskommelsen träder i kraft 1 januari 2027 och ger möjlighet till partiell nedtrappning av arbetstiden med bibehållen tjänstepensionsavsättning införts för medarbetare som fyllt 64 år. Detta medför en utökad svårighet till prognostisering men kan underlätta för serviceförvaltningens medarbetare att arbeta längre och innebär att förvaltningen kan bibehålla kritisk kompetens längre. 0 5 10 15 20 62 63 64 65 66 67 68 69 69+ Antal medarbetare Medarbetarens ålder Prognos pensionsålder 2025 2026 2027 2028 2029 11 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Rekryteringar Inom serviceförvaltningen har det totalt genomförts 74 rekryteringar av tillsvidareanställd personal, vilket är en ökning med 40% tillsvidareanställningar i jämförelse med föregående år. Förvaltningen är i en expansionsfas vilket också återspeglas i statistiken. Tabellen visar antal rekryteringar av tillsvidareanställningar fördelat på de vanligaste befattningarna under perioden januari till oktober månad 2025. Många av rekryteringarna kan förklaras med att de flesta av de befattningar som har högst frekvens av rekrytering också har högst frekvens av avgångar och därmed behöver ersättningsrekryteras för att verksamheten ska kunna fortgå och leverera utifrån de kvalitetskrav som finns på förvaltningen. Men också av att förvaltningen har ett ökat behov av kunniga medarbetare för att möta efterfrågan från förvaltningens kunder. Totalt 29 tidsbegränsade rekryteringar har genomförts under perioden januari till oktober 2025, vilket är en minskning med 17 % i jämförelse med föregående år. Utvecklingen speglar att tillsvidareanställningar har prioriterats vid rekryteringarna som serviceförvaltningen genomfört. Servicehandläggare, ekonomiadministratörer och handläggare har varit de dominerande yrkesgrupperna. 12 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Nedanstående tabell illustrerar antal rekryteringar till tidsbegränsade anställningar fördelat på de 10 vanligaste befattningarna under perioden januari till oktober månad 2025. Den vanligaste rekryteringsvägen under perioden har varit rekrytering från annan arbetsgivare (dvs arbetsgivare utanför Stockholms stad) vilket uppgick till 58,6 %, återanställning inom serviceförvaltningen uppgick till 37,9 % av rekryteringarna. Detta visar på både en tillförsel av ny kompetens utifrån och att personal som tidigare haft en anställning inom förvaltningen kunnat återanställas och därmed har deras kompetens tillvaratagits inom förvaltningen. Att så många har kunnat återanställas bidrar till en effektiv kompetenshantering då de medarbetare som har erfarenhet av både uppgifter och förvaltningen har en kortare introduktionsperiod och kräver därmed mindre resurser av förvaltningen för att prestera med kvalitet. Praktik Serviceförvaltningen arbetar aktivt med att ta emot praktikanter inom flera verksamhetsområden för att på så sätt stärka sin position som en attraktiv arbetsgivare samt öka kännedomen om både staden och förvaltningen på högskolor och utbildningsinstitut. Detta genom att delta på branschdagar och utveckla samarbeten med lärosäten för att skapa vägar in i arbete på förvaltningen. Exempel på samarbeten med lärosäten är avdelning rekryterings samarbete med Örebro Universitet och avdelning inköps samarbete med Frans Schartau, 13 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen där fokus är att skapa praktiktillfällen för elever med relevant studieinriktning. Flera av de praktikplatser som erbjudits har sedan kunnat leda till anställning på serviceförvaltningen under årens gång på exempelvis avdelningarna verksamhetsstöd, rekrytering, inköp och ekonomi. Serviceförvaltningen hade som målsättning att ta emot 10 praktikanter 20254. Detta överträffades och utfallet blev 13 praktikanter, vilket är ökning med 61,5% från föregående år då 8 praktikanter togs emot. Serviceförvaltningen arbete med att erbjuda praktikplatser på förvaltningen kommer framgent fortsätta då det är ett bra forum för förvaltningen att attrahera unga potentiella medarbetare. Dessutom får förvaltningen genom detta bidra till samhällsnytta genom att erbjuda unga en väg in i arbetslivet. Demografiska förändringar och dess påverkan Kommande demografiska förändringar i staden berör generellt inte serviceförvaltningens tjänster, med undantag av Kontaktcenter Stockholm5. Staden behöver kunna erbjuda invånarna likvärdig tillgång till sina tjänster, oavsett vilken stadsdel man bor i. Servicen behöver under perioden utvecklas för att möta de demografiska förändringarna och olika målgruppers förväntningar och behov, den växande gruppen äldre och minskade antalet förskole- och skolelever. För att möta framtida förväntningar från stadens invånare behöver Kontaktcenter Stockholm och staden kunna erbjuda enkla, tillgängliga och sömlösa kontaktvägar som anpassas efter individens behov. Detta innebär att det är nödvändigt att anpassa kompetensutveckling, arbetsmetoder och systemstöd för att ge förutsättningar för en ökad flexibilitet som påverkas av demografin. Lön Stockholms stads löneprocess utgår från att lönebildning och lönesättning ska bidra till att verksamheterna når sina mål. Lönen ska möjliggöra attraherandet av nya medarbetare såväl som att behålla befintliga för att utöka och säkra kritisk kompetens. Den ska 4 Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 5 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 14 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen stimulera till förbättringar av verksamhetens effektivitet, produktivitet och kvalitet. Individuell lönesättning tillämpas för att främja och stärka förvaltningens konkurrenskraft, kompetensförsörjning på kort och lång sikt. Lönesättning baserad kompetens, ansvar, erfarenhet och skicklighet, kriterier som också är en grundpelare i kompetensbaserad rekrytering som säkrar anställning utifrån lämplighet och skicklighet. Serviceförvaltningen skapar förutsättningar för en god lönebildning genom tydliga och kända lönekriterier. Förvaltningens lönekriterier, KÖRA (kompetens, öppenhet, respekt och ansvar) förankras och tydliggörs för medarbetarna genom kontinuerlig dialog på förvaltningen inom ramen för APT och i individuella medarbetarsamtal och uppföljningssamtal. I samband med förberedelser inför löneöversynsarbetet 2026 genomförs en löneanalys. I analysen jämförs medianlöner mellan förvaltningen och staden som helhet baserad på intern statistik från Stockholm stad samt från verktyget ”Lönelänken” för att jämföra medianlönerna med ett urval kommuner i Sverige, med avgränsning till data från oktober månad 2025. Jämförelser i medianlön mellan förvaltningar och kommuner är utmanande eftersom uppdragen, erfarenhetsnivå, individuella prestationer samt ansvarsområden kan variera stort inom varje enskild befattning. Jämförelse av medianlön Utifrån den data som analyseras i löneanalys 2026 påvisas att befattningar som enhetschef, projektledare, systemadministratör och avtalshandläggare är befattningar som inom förviceförvaltningen har högre medianlön än resten av Stockholms stad. Förvaltningens medianlöner ligger i paritet eller är högre än andra svenska kommuner som jämförts gällande befattningen avtalshandläggare. Befattningar där serviceförvaltningens medianlön är lägre än i staden är handläggare, upphandlare, Hr-konsult, systemförvaltare, webbmaster, ekonomiadministratör, löneadministratör och servicehandläggare. Men förvaltningen ligger i övre skikten i jämförelse med urvalet av kommuner gällande upphandlare och i paritet gällande befattning systemförvaltare, servicehandläggare och avtalshandläggare. Medianlönen för befattningarna webmaster, Hr- konsult, löneadministratör samt ekonomiadministratör ligger förvaltningens medianlöner lägre i jämförelse med urvalet av kommuner. 15 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Löneskillnader inom respektive befattning kan förklaras av variationer i uppdrag, svårighetsgrad, ansvarsområde samt erfarenhet, men också av individuell prestation som ger påverkan på lönesättningen. Antalet innehavare av befattningen på respektive förvaltning eller kommun har också en möjlig påverkan på utfallet. I delar av underlaget framgår inte ålder eller andra bakomliggande faktorer (kompetensnivå, erfarenhet, utbildningsnivå etc.) som ev. skulle kunna utgöra grund för en djupare analys av redovisade löneskillnader mellan kommunerna. Jämställdhet i lönestruktur Löneanalys 2026 påvisar att serviceförvaltningen kan anses ha en jämställd lönestruktur. Inga oskäliga löneskillnader som kan härröras till kön har identifierats. Förvaltningen har över lag en god lönespridning, även om vissa befattningar har en något lägre spridning än andra (t.ex. ekonomiadministratörer). Baserat på den data som analyserats har inga särskilda behov identifierats för några riktade satsningar inom någon specifik grupp. Men för att fortsatt vara en attraktiv arbetsgivare och kvarhålla erfarna och högpresterande medarbetare så behöver förvaltningen fortsätta sitt arbete med lönedifferentiering utifrån individuell prestation. Löneanalytisk slutsats Utgångspunkten för löneöversynen är individuell och differentierad lönesättning. Variabler som uppdragens innehåll, erfarenhetsnivå, individuella prestationer samt ansvarsområden kan förklara de skillnader som återspeglas i medianlönerna. Förvaltningen har en god lönespridning och en jämställd lönestruktur. Analysen påvisar att det inom vissa befattningar finns arbetsgivare som erbjuder högre medianlön vilket kan påverka serviceförvaltningen förmåga att attrahera kompetens. Då statistiken saknar förklaringsvariabler som erfarenhetsnivå, ansvarsomfattning och svårighetsgrad i uppdraget är en direktjämförelse svår att göra. En konkurrenskraftig lönestruktur och systematisk successionsplanering är av stor vikt för förvaltningen gällande de befattningar där konkurrensen om kompetens är stor och där personalomsättningen inom förvaltningen varit hög. Exempelvis upphandlare, projektledare, löneadministratörer och Hr-konsulter. Dels för att attrahera medarbetare med kompetens som förvaltningen behöver för att bedriva verksamhet enligt kommunfullmäktiges mål, men också för att behålla nyckelkompetenser inom förvaltningen över tid. 16 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Teknisk utveckling och kompetensbehov Digitalisering och teknikutveckling förändrar förvaltningens verksamhet i grunden. Medarbetare förväntas ha digital mognad, systemvana och förmåga till digital kommunikation. För att möta dessa krav har förvaltningen under 2024 och 2025 genomfört riktade insatser inom digitala verktyg och i satsningen ”klarspråk” som syftar till att öka medarbetarnas kompetens i kommunikationsteknik i såväl tal som skrift. Dessa satsningar ligger i linje med Stockholms stads kvalitetsprogram, där digitalisering och innovation lyfts som centrala drivkrafter för att höja kvaliteten i välfärden. Den ökande digitaliseringen i samhället i stort innebär att fler yrkesroller inom serviceförvaltningen kräver en ökad digital mognad, förmåga att arbeta i komplexa systemmiljöer samt förståelse för automatisering. Kompetensförsörjningen behöver därför säkerställa att medarbetare erbjuds löpande utveckling inom digitala arbetssätt, datadrivet beslutsfattande och digital kommunikation. Detta ligger i linje med både stadens kvalitetsprogram och de prioriterade utvecklingsområden som beskrivs i budgetunderlaget för 2026. I syfte att utveckla medarbetarnas kompetens inom effektiv kundkommunikation har så kallade vardagscoacher tidigare införts inom tre avdelningar. Dessa coacher har stöttat kollegor i att genomföra tydliga och strukturerade kundmöten, samt hållit fokus på samtalens kvalitet och effektivitet. Arbetet har gett goda resultat och fortsätter nu i syfte att upprätthålla och vidareutveckla kommunikativa färdigheter inom organisationen. Inom vissa verksamhetsområden har även behov identifierats av att stärka medarbetares kompetens i Word och Excel. En första utbildningsinsats upphandlades och genomfördes mellan oktober 2024 och maj 2025. Utifrån det fortsatta behovet har beslut fattats att förlänga insatsen i syfte att erbjuda fler medarbetare möjlighet att stärka sin digitala kompetens inom dessa verktyg under kommande period. Behovet av kompetensutveckling inom informationssäkerhet bedöms fortsatt öka under kommande år, vilket medför ett behov att planera utbildningsinsatser inom detta område. Som ett led av detta ska samtliga medarbetare genomföra stadens två obligatoriska utbildningar inom informationssäkerhet på utbildningsplattformen. 17 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Ledarskap och medarbetarskap Serviceförvaltningens föränderliga uppdrag och de ökade kraven från kunderna ställer högre krav på chefernas förmåga att leda i förändring. Förvaltningen arbetar därför långsiktigt med att stärka ledarskapet, särskilt när det gäller att driva förbättringsarbete och skapa engagemang i tider av omställning. Exempelvis genomfördes en större ledarutvecklingsinsats under 2023 - 2025 i samarbete med Psykologpartners. Kontinuerliga utbildningsinsatser planeras från Hr för att stötta cheferna i deras ledarskap utöver det dagliga Hr- stödet. Under 2026 kommer ledarskapsutveckling att fortsätta genom bland anat reflektionsgrupper och inom ramen för chefsforum. Parallellt pågår ett arbete med att se över verksamheternas organisering och att bredda kompetensen inom medarbetargrupper, för att bygga en mer robust organisation med kapacitet att hantera varierande efterfrågan, förändrade förutsättningar och arbetstoppar.6 Riskbedömningar görs löpande för att säkra en god arbetsmiljö och en hållbar utveckling för förvaltningen som helhet. Utöver nya uppdrag och tjänster har serviceförvaltningen inom vissa verksamhetsområden en högre efterfrågan än vad förvaltningen kan möta. Förvaltningen kommer därmed under 2026 fokusera på att anpassa organisation med ökad kapacitet i syfte att kunna tillfredsställa behov av stöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Avdelningen för Inköp har under 2025 genomfört en större omorganisation där en ny enhet inrättats och avdelningen har utökat med en enhetschef i syfte att minska medarbetargruppernas storlek och förbättra möjligheterna för ett nära och individanpassat ledarskap. Andra avdelningar som har en hög, och i många fall ökande efterfrågan på tjänster är DIT, Rekrytering och Lokalplanering. Flera enheter inrättas och motsvarande antal enhetschefer rekryteras för att säkra ett nära och kvalitativt ledarskap. Medarbetarenkäten Serviceförvaltningens rapport för år 2025 visar att AMI totalindex gällande motivation, ledarskap och styrning har ökat till 82 i jämförelse med 2024 då det låg på 81. Även samtliga tre delindex visar stabila eller positiva resultat: Motivation 79 (−1), Ledarskap 6 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 18 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen 84 (+3) och Styrning 83 (+1). Svarsfrekvensen är hög, 93 %, vilket visar på god delaktighet. Jämfört med genomsnittet för stadens fackförvaltningar (ORG) ligger serviceförvaltningen lika eller högre inom de flesta områden, bland annat i totalindex, delaktighet/inflytande samt styrning. De fem främsta styrkorna och de frågor som har störst påverkan på motivationen hos medarbetarna är: • Jag har förtroende för min chef (4,3) • Min chef är tydlig med vilket ansvar jag har (4,3) • Min chef uppmuntrar och stödjer initiativ och nytänkande (4,3) • Min chef hjälper mig att prioritera när jag ber om det (4,3) • Min chef ger mig förutsättningar att ta ansvar i mitt arbete (4,4) De fem främsta fokusområdena som har värderats lägst och som har störst påverkan på motivationen hos medarbetarna är: • Jag kan rekommendera min arbetsplats till andra (4,0) • Inom ramen för mitt uppdrag har jag möjligheter att påverka hur jag ska utföra arbetet (4,2) • På min arbetsplats har vi ett gott arbetsklimat (4,2) • På min arbetsplats prövar vi nya arbetssätt för att utveckla verksamheten (4,2) • Min chef skapar förutsättningar för delaktighet (4,2) Flera frågor visar en marginell positiv utveckling på +0,1 jämfört med 2024, bland annat ”Inom ramen för mitt uppdrag har jag möjligheter att påverka hur jag ska utföra arbetet”, ”Min chef visar uppskattning för mina arbetsinsatser” och ”På min arbetsplats prövar vi nya arbetssätt för att utveckla verksamheten”. Några frågor har minskat något, bland annat ”Mitt arbete känns meningsfullt” och ”Min chef är tydlig med hur vårt arbete bidrar till verksamhetens måluppfyllelse” (−0,1), men ligger fortsatt på höga nivåer. Sammantaget visar resultatet på ett fortsatt starkt ledarskap, där flera av de högst värderade frågorna rör chefens stöd, tydlighet och förtroende. Förvaltningen har samtidigt utvecklingspotential inom arbetsklimat, innovationsarbete och medarbetarnas möjlighet att rekommendera arbetsplatsen till andra. 19 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Förvaltningens utmaningar inom de närmsta åren Avdelningsspecifika utmaningar Rekrytering Avdelningen Rekrytering står inför flera utmaningar under de kommande åren kopplat till både bemanning, utveckling och externa förutsättningar. Variationen på efterfrågan över tid samt en personalomsättning, särskilt bland yngre medarbetare, ställer krav på planering och introduktion av nya medarbetare för att bibehålla kvalitet i uppdragen. Verksamhetens uppdrag är eftertraktat och uppskattat vilket lett till perioder av hög arbetsbelastning. Detta medför ett utökat behov av att anpassa verksamheten utefter förutsättningarna för att säkerställa en bättre balans mellan kapacitet och uppdrag. Förvaltningen genomför därför en organisationsförändring under 2026 där två nya enheter inrättas och två enhetschefer tillsätts. En organisationsförändring är nödvändig för att förvaltningen ska ha förutsättningar för ytterligare tillväxt och därmed kunna tillfredsställa uppdämt behov av rekryteringsstöd hos förvaltningar och bolag i enlighet med kommunfullmäktiges uppdrag. Efterfrågan på rekryteringstjänster svår att förutse och påverkas i hög grad av politiska och ekonomiska cykler – inte minst valåret 2026, som både kan medföra ökad belastning inför valet och ett vakuum efteråt. Avdelningen ser stora utvecklingsmöjligheter i att effektivisera och digitalisera stadens volymrekryteringar, särskilt inom områden som barnskötare, vårdbiträden och undersköterskor. Dessa roller innebär stora sökvolymer där kandidatupplevelsen idag inte alltid är tillfredsställande, vilket kan påverka kompetensförsörjningen inom staden negativt. Avdelningen ser en potential i att arbeta mer samordnat och strategiskt, exempelvis genom gemensamma marknadsföringsinsatser liknande de som görs för feriearbete. Det finns också ett växande behov av att stötta stadsdelsförvaltningarna med sommarrekryteringar inom äldreomsorgen, där ett volymmässigt arbetssätt kräver både samordning och digitala lösningar. Inom ramen för den generella utvecklingen av rekryteringsområdet lyfts även utmaningar kopplade till specialistroller och chefsrekrytering, där kvalitet och träffsäkerhet i urvalen är särskilt 20 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen avgörande. Implementering av screeningtester och kompetensbaserade metoder behöver fortsätta stärkas och förankras. Därtill kommer EU:s lönetransparensdirektiv att börja tillämpas i juni 2026, vilket innebär nya krav på öppenhet i lönehantering vid rekrytering. Avdelningen har påbörjat ett samarbete med stadsledningskontorets personalstrategiska avdelning för att förbereda inför denna förändring. Sammanfattningsvis handlar avdelningens utmaningar om att kunna möta en fortsatt hög och oförutsägbar efterfrågan, attrahera och behålla kvalificerade rekryteringskonsulter, utveckla digitalt stöd för volymrekrytering, och säkerställa att nya lagkrav integreras på ett hållbart sätt. Samtidigt finns en fortsatt ambition att ligga i framkant som rekryteringspartner, med hög kvalitet, starkt arbetsgivarvarumärke och ett arbetssätt som skapar mervärde för stadens verksamheter.7 Kommande kompetensförsörjningsbehov kommer utifrån ovan inkludera både erfarna chefsrekryterare och mer juniora konsulter som kan arbeta i strukturerade volymprojekt. Digitalisering, it och telefoni (DIT) Avdelningen består av funktioner för projektledning/verksamhetsutveckling, systemutveckling och dataskyddsfrågor samt enheten för webb- och kommunikationsstöd (WoK). För att möta behov inom it- och informationssäkerhet har avdelningen även etablerat samarbete med externa leverantörer. Sedan starten 2023 har DIT vuxit i nära dialog med processägare och utifrån behov inom stadens förvaltningar och bolag, tillväxten präglas av kvalitet prioriteras framför kvantitet. Kommande treårsperiod planerar DIT att stärka kompetensen inom dataskydd, it-arkitektur, it- och informationssäkerhet samt systemutveckling. Avdelningen ska också bidra i utvecklingen av stadens e-tjänster och ett nytt designsystem för digital service. Utöver detta utreds möjligheten att etablera kompetensteam inom stadens fokusområden och att bredda tjänsteutbudet med stöd inom förändringsledning och förvaltningsetablering enligt pm3[1]. Inom webb- och kommunikationsstöd genomförs under hösten en genomlysning av verksamheten, roller, arbetssätt, tjänsteutbud etc. Detta för att säkerställa en relevant och kvalitativ leverans. 7 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden [1] Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 21 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen En gemensam utvecklingsplan för hela avdelningen ska tas fram baserad på en kompetenskartläggning, och rekryteringsstrategin ska utgå från denna. Fokus framåt är att behålla och utveckla befintlig kompetens genom individuella utvecklingsinsatser och att attrahera nya medarbetare med spetskompetens inom prioriterade områden. På grund av hög efterfrågan på etablerat tjänsteutbud prognostiseras en utökning inom avdelningen för att anpassa verksamheten efter stadens behov. Som ett naturligt led av att fler medarbetare anställs identifieras även ett behov av att se över avdelningens organisation under 2026. Verksamhetsstöd Avdelningen för verksamhetsstöd samlar serviceförvaltningens stödfunktioner inom ekonomi och inköp, styrning och uppföljning, informationssäkerhet, dataskydd och GDPR, it och telefoni, hr, nämndadministration, internservice samt objektshantering enligt pm3 för de it-systemförvaltningen ansvarar för. Avdelningen driver även digital verksamhetsutveckling inom förvaltningen och har under senare år arbetat för att gå från enskilda specialister till funktionsteam. Kommande år prioriteras utveckling av kompetens och samarbete inom informationssäkerhet, dataskydd, GDPR och juridik för att möta ökade krav, bland annat genom NIS2-lagstiftningen. Det pågår även standardisering av processer inom ekonomi och inköp. För Hr-funktionen pågår ett arbete med att skapa en robusthet i funktionen där målet är att uppnå en kontinuitet i såväl personalstyrkan samt för hitta en optimal sammansättning av kompetenser givet antalet medarbetare på Hr. Inom informationshantering har arbetsuppgifter växlats för att minska sårbarhet och ge nya utvecklingsmöjligheter för medarbetare. Med anledning av den planerade lokalflytt som ska genomföras på förvaltningen under 2028 så förväntas internservice uppdrag att påverkas i någon mån. En större genomlysning och analys av funktionen som helhet har genomförts under det gångna året för att säkerställa rätt kompetens samt rätt bemanning utifrån de uppdrag som internservice arbetar med i dagsläget. Funktionen för objektshantering växer i takt med ökad efterfrågan på operativt it-stöd i staden. Avdelningen arbetar långsiktigt med att behålla senior kompetens inom alla ansvarsområden, attrahera specialistkunskap inom it- och informationssäkerhet samt anpassa bemanning utifrån förändrade behov och nya uppdrag. 22 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Då funktionen objektshantering växer i takt med ökad efterfrågan på operativt it-stöd i staden och att arbetet inom informationssäkerhet, dataskydd, GDPR och informationshantering blir allt mer komplext och har viktiga beröringspunkter kommer avdelningen inrätta en ny enhet under 2026, enheten för digital utveckling och informationshantering Målsättningen med enheten är att skapa en mer effektiv, skalbar organisering av komplexa områden med ett närmare ledarskap. Förändringen kommer även skapa förutsättningar för att bidra till en budget i balans och hålla nere den totala overheadkostnaden på förvaltningen. Vidare syftar inrättande av nya enheten till att värna den kompetens och de uppdrag medarbetarna har idag och ge ett stärkt domänkunskapsstöd i form av en inrättad enhetschefsroll av strategisk och operativ karaktär. Lön och pension Avdelningen Lön och pension står inför utmaningar att behålla och att rekrytera ny medarbetare inom löneadministration med hög kompetens utifrån verksamhetens löneläge och stadens fortsatt stora volymer av manuella underlag. Rekryteringen av medarbetare till verksamheten fungerar väl med många sökande. Det som generellt är ett bekymmer är löneläget där flertalet medarbetare som sökt liknande uppdrag hos andra arbetsgivare får betydligt högre lön. Ett flertal medarbetare söker sig tillbaka då den upplevda arbetsmiljön och arbetssätt är mer tilltalande än hos andra arbetsgivare. Behov av kompetens inom analys och system ökar, till följd av nya uppdrag som rör statistik och informationshantering samt analys av kommande förändringar och uppdateringar i system. Avdelningen arbetar aktivt med kompetensöverföring genom mentorskap, introduktionsprogram och intern kompetensutveckling. På sikt behövs även en tydligare successionsplanering samt översyn av samordnarrollen för att möta framtidens krav och skapa karriärmöjligheter inom organisationen. Lokalplanering Kommunfullmäktige har i budget 2026 uppmanat stadsdelsnämnderna att beställa projektledningsstöd vid nya lokalprojekt, särskilt större underhållsprojekt med Micasa, och vid lokalprojekt rörande förskolan. Utifrån denna uppmaning kan ett växande behov av projektledningskompetens från lokalplanering 23 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen uppstå. Kompetensförsörjningen behöver därför säkra rätt resurser i planering och genomförande av komplexa lokalprojekt[1]. Kommunfullmäktige har gett serviceförvaltningen i uppdrag att etablera en återbrukscentral för byggmaterial under 2026. Denna organiseras inom verksamhetsområde Lokalplanering. Då detta uppdrag ligger utanför serviceförvaltningens normala verksamhet kommer detta ställa nya krav på att säkerställa att rätt kompetens allokeras och rekryteras in. Under 2026-2027 bedöms återbruksverksamheten omfattas av ca fyra till fem medarbetare, men kan behöva utökas beroende på tillväxttakt. Utöver etableringen av återbrukscentralen kommer från och med 1 april 2026 hyreshantering centraliseras inom Lokalplanering, där ekonomiavdelningens handläggare av andrahandsuthyrningar förflyttas till Lokalplanering. Avdelningen budgeterar för 2026 att bestå av 36 medarbetare inklusive återbruksverksamheten. Med anledning av den ökning av medarbetarantal som sker kommer verksamheten även behöva se över organisations- och chefsstrukturen under 2026. En ökad oförutsägbarhet i den typ av uppdrag och dess omfattning ställer krav på att öka flexibiliteten inom lokalplanering och dess medarbetare. En förutsättning för att säkerställa flexibilitet är att aktivt omvärldsbevaka för att möjliggöra att nödvändiga förberedelser och skapa en förståelse för hur stadens behov utvecklas inom lokalfrågor samt analys av hur behovet kan mötas. Kontaktcenter Kontaktcenter Stockholm befinner sig i ett omfattande förändringsarbete med fokus på effektivisering, ökad servicekvalitet och framtidssäkring. Under 2024 inleddes ett skifte med en ny prismodell där varje uppdrag bär sin egen kostnad, och i januari 2025 genomfördes en omorganisation som lett till tydligare struktur, kortare väntetider och förbättrad arbetsmiljö. Organisationsförändringen har också möjliggjort ökad flexibilitet och bredare kompetens i verksamheten. Samtidigt har det blottlagts flera kritiska kompetensbehov, särskilt kopplade till specialistroller, bemanningsplanering och digitalisering. I mars 2025 förlorade Kontaktcenter ett större uppdrag, vilket innebar att berörda medarbetare snabbt omskolades till andra svarsgrupper. Verksamheten hanterar idag fler ärenden än tidigare och strävar efter att säkerställa kvalitet och likvärdig service till [1] Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 24 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen invånarna oavsett stadsdel8. Behovet av snabb och korrekt invånarservice gör att svarsgrupper som Äldre direkt har ett särskilt behov av att förstärkas, både vad gäller bemanning och kompetensstöd. Kontaktcenter har därför rekryterat 2 medarbetare inom interna funktioner för handläggarstöd, som också bidrar till utveckling av utbildningsinsatser och digitala stöd. En utmaning är att introduktion och utbildning för nyanställda fortfarande tar mycket tid. Bristen på anpassade systemstöd och pedagogiska verktyg påverkar verksamhetens effektivitet. Det finns därför ett behov av att digitalisera och tillgängliggöra utbildningsinnehåll på ett mer flexibelt sätt. Parallellt utvecklas coachning som arbetsform, där både enhetschefer och handläggare utbildas i att stötta kollegor och höja den interna kompetensnivån. Kontaktcenter har ambitionen att alla medarbetare på sikt ska kunna bemästra flera svarsgrupper, vilket också skapar bättre förutsättningar att hålla till exempel APT utan att stänga ner ärendehanteringen. För att möjliggöra detta krävs både breddad kompetens och ökad intern rörlighet. Ett särskilt behov har identifierats vad gäller bemanningsplanering, där dagens manuella lösning är sårbar och kräver mycket stöd. Verksamheten har därför haft behov av att rekrytera en bemanningsplanerare vilket genomfördes i slutet på 2025, och ambitionen är att på sikt eventuellt kunna erbjuda denna kompetens som tjänst till andra kontaktcenter i staden. I takt med att fler av stadens förvaltningar vill samla sina kontaktvägar finns potential för Kontaktcenter att ta en tydligare roll i en framtida stadsgemensam kontaktstrategi. Samtidigt innebär den nya socialtjänstlagen, som trädde i kraft 1 juli 2025, att socialtjänstens tillgänglighet måste öka – en utveckling där Kontaktcenter kan bli en aktör med rätt uppdrag och tydliga avgränsningar. För att kunna möta dessa krav krävs både ett organisatoriskt stöd, rätt tekniska förutsättningar och tillgång till rätt kompetens9. Inköp Avdelningen Inköp står inför flera betydande utmaningar de kommande åren. En hög personalomsättning, särskilt bland upphandlare, i kombination med svårigheter att rekrytera erfarna 8 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 9 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden 25 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen kandidater, har skapat en sårbarhet inom kritiska roller. Avdelningens specialiserade funktioner innebär att flera roller är bemannade av enstaka individer, vilket ställer högre krav på kompetensöverföring i syfte att behålla kontinuitet i uppdragen. Avdelningen har i syfte att möta efterfrågan på stöd inom inköpsområdet och de krav som den medför, genomfört en organisationsförändring under hösten 2025, där kategoristyrning och tvärfunktionella team har etablerats enligt stadens riktlinjer. Utveckling av roller samt nya arbetssätt har etablerats. En ny enhet har inrättats och en enhetschef rekryterats. Förändringarna har förbättrat för medarbetare och chefer som får en jämnare arbetsbelastning, ökad kompetensbreddning i arbetsgrupperna som bidrar till bättre förutsättningar att genomföra verksamhetens uppdrag med kvalitativ utväxling. I takt med att fler myndigheter efterfrågar upphandlings- och avtalsförvaltningskompetens, ökar konkurrensen om personal med rätt profil, särskilt inom välfärdssektorn. För att möta utmaningarna prioriteras kontinuerlig kompetensutveckling, särskilt inom nya regelverk och EU-direktiv, samt strukturer för dokumentation och erfarenhetsutbyte. Det finns även behov av att förstärka inom systemadministration och inköpssupport, både för att täcka pensionsavgångar och för att möta ökade krav. Genom att erbjuda kompetensutvecklingsmöjligheter, utveckla nätverk och erbjuda alternativa anställningsformer vill avdelningen också stärka förmågan att behålla och attrahera nyckelkompetens. Ekonomi Avdelningen står inför flera utmaningar kopplade till teknikomställning, ökade krav på stöd till verksamheter samt förändringar i systemmiljö och organisation. Teknisk utveckling inom det ekonomiadministrativa området tillsammans med införandet av nya tekniska lösningar såsom ny telefonilösning, ärendehanteringssystem och framtida upphandling av barn- och elevregister (BOE) förväntas påverka kompetensbehoven på flera nivåer. Ökad automatisering och systemintegration kan på sikt innebära minskat behov av resurser men med krav på högre teknisk kompetens. En central utmaning är att möta efterfrågan på mer kvalificerat stöd från verksamheter, samtidigt som vissa medarbetare saknar tillräcklig bredd och djup i ekonomikunskap och systemförståelse. Nya uppdrag, såsom att hålla utbildningar inom fakturahantering för 26 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen hela staden, ställer ökade krav på pedagogisk förmåga och kommunikation. För att öka flexibiliteten i bemanningen och minska sårbarhet arbetar avdelningen aktivt med kompetensbreddning mellan processer. Samtidigt finns viss osäkerhet kring framtida uppdragsvolymer, särskilt inom avgiftshantering för förskola och fritidshem, vilket påverkar resursplanering och rekryteringsbehov. Kommande pensionsavgångar innebär ytterligare behov av successionsplanering och kompetensöverföring inom de kommande tre åren och framåt. Rekryteringsstrategin inkluderar fortsatt satsning på praktikplatser, särskilt genom samarbete med högskolor, yrkeshögskolor och Arbetsförmedlingens "Korta vägen". Vid nyrekrytering prioriteras teknisk kompetens, analytisk förmåga och serviceorientering. Avdelningen genomgår under 2026 en organisationsförändring där avdelningens medarbetare inom hyreshantering förflyttas till avdelning Lokalplanering, vilket kommer minska medarbetarantalet per chef på avdelning ekonomi efter 1 april 2026. Sammanfattande analys Serviceförvaltningen står inför en period av fortsatt förändring kopplat till uppdraget om att förvaltningen ska skapa möjligheter för att bredda nyttjandet inom kommunkoncernen. Förvaltningen bedriver en mångsidig verksamhet som kombinerar ett brett tjänsteutbud med fördjupad kompetens inom flera specialistområden. Inom ramen för befintliga verksamhetsområden ska förvaltningen förbättra kvaliteten, utveckla tjänsterna och bredda nyttjandet. Vidare har förvaltningen i uppdrag att möjliggöra stordriftsfördelar, kvalitetssäkring av stadsgemensamma processer samt minskad sårbarhet, något som ger värde för hela kommunkoncernen. Detta resulterar i ett behov av att fortsätta att expandera ytterligare för att möta efterfrågan och att kunna säkra ändamålsenlig kvalitetsnivå. Effektiviseringskrav, nya uppdrag och den tekniska utveckling som förväntas, samverkar och skapar komplexa kompetensbehov. Uppdraget kräver intern flexibilitet, tvärfunktionell kompetens och smart resursanvändning. Kompetensbreddning hos medarbetarna är en förutsättning för serviceförvaltingens genomförande av uppdrag och för att möta stadens förvaltningars och bolags behov. Men 27 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen också för att minska sårbarheten och skapa förutsättningar även under perioder där efterfrågan ökar och när frånvaro uppstår. Förvaltningen står även inför en förstärkt roll inom civilt försvar och beredskap i och med kommande lagkrav från 2027. Uppdrag som centralt beredskapslager och krisinformation via Kontaktcenter kräver utvecklad kompetens inom krisberedskap, samverkan och säkerhetsrelaterad informationshantering. Arbetet med att motverka välfärdsbrott intensifieras och omfattar upphandling, leverantörskontroller och avtalsförvaltning. Här blir utbildning och styrning av inköpssamordnare en central del för att höja kompetensnivån i stadens inköpsorganisation, stärka avtalstroheten och minska riskerna för felaktiga beställningar och avtalsbrott. Förvaltningens uppdrag inom cirkularitet och återbruk växer, med etableringen av en återbrukscentral för byggmaterial som en viktig satsning. Detta kräver kompetens inom cirkulär ekonomi, logistik och samordning samt central finansiering och tydlig styrning för att ge full effekt. Samtidigt identifieras nya och växande specialistområden – bland annat projekt- och förändringsledning, dataskydd och informations- och IT-säkerhet – som behöver balanseras mot kraven på flexibilitet, intern mobilitet och organisatoriskt lärande.10 Behovet av nya specialistkompetenser växer, särskilt inom digitalisering och informationssäkerhet, systemutveckling, cirkulär ekonomi, juridik och upphandling. Stadens ökade fokus på informationssäkerhet och informationshantering ställer högre krav på teknisk spets och analytisk förmåga. Rekrytering av nyckelroller – som upphandlare, IT-specialister och pensionshandläggare – är fortsatt en utmaning och kräver både möjlighet till intern kompetensutveckling och rörlighet, men också alternativa vägar in – som praktikplatser och nära samarbete med utbildningsaktörer. Sedan 2022 har antalet medarbetare ökat på serviceförvaltningen i stadig takt och prognostiseras fortsätta under 2026. Ökningen är ett led av den ökade efterfrågan som staden har på förvaltningens tjänster. Utökningen innebär att förvaltningen rustar för att säkerställa en god arbetsmiljö för medarbetare och chefer med jämnare arbetsbelastning och att skapa fler samarbetsmöjligheter. En fullgod introduktion av nya medarbetare är av stor betydelse. 10 Underlag för budget 2026 med inriktning 2027 och 2028 för Servicenämnden Verksamhetsplan 2025 för servicenämnd 28 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Introduktionsarbetet kommer potentiellt medföra vissa arbetstoppar inom förvaltningen en period, exempelvis på avdelning verksamhetsstöd som är involverad i hög utsträckning. Riskbedömningar görs löpande för att säkra en god arbetsmiljö och en hållbar utveckling för förvaltningen som helhet. Då förvaltningen är i en expansionsfas blir ledarskapet avgörande framgångsfaktor. Allt fler medarbetare rekryteras in för att stärka upp driften i verksamheterna och därmed har medarbetarantal per chef ökat. En genomlysning av förvaltningens organisering på avdelningsnivå har medfört ett behov av att genomföra organisationsförändringar. Kraven på chefer att leda i omställning, skapa engagemang, säkra en god arbetsmiljö och driva utveckling ökar i som effekt samt i takt med digitalisering, nya uppdrag och förändrade behov. Ett kommunikativt, coachande och nära ledarskap, kombinerat med konkurrenskraftiga villkor, tydliga karriärvägar och en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi, blir nödvändigt för att säkra förvaltningens förmåga att vara en stabil partner till stadens förvaltningar och bolag genom leverans med kontinuerligt hög kvalitet. Förvaltningens medarbetarantal ökar över tid, men på vissa håll finns större utmaningar att behålla kompetenta medarbetare där konkurrensen om deras kunskaper är stor. Ett exempel på en befattning där konkurrensen är hög är upphandlare. För vissa yrkesgrupper, såsom Hr-Konsulter, servicehandläggare, löneadministratör, upphandlare och ekonomiadministratör, är personalomsättningen något högre än genomsnittet, vilket gör det viktigt att säkra kompetensöverföring och kontinuitet. Den största avgångsorsaken är uppsägning på egen begäran och de flesta som säger upp sig på egen begäran går vidare till ny anställning på annan förvaltning eller bolag inom staden, men också till extern arbetsgivare. Att medarbetare går vidare till ny tjänst inom staden påvisar att serviceförvaltningen är en del inom stadens övergripande kompetensförsörjning. Inom förvaltningen finns på flera håll etablerade arbetssätt för kompetensöverföring mellan medarbetare för att säkra att rätt kunskaper finns kvar inom förvaltningen över tid. Serviceförvaltningen behöver fortsätt främja utveckling för samtliga medarbetare i den mån som går för att kunna behålla nyckelkompetens över tid. De befattningar som har begränsningar i utvecklingsmöjligheter bör successionsplanering på avdelningsnivå 29 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen finnas för nyckelroller, för att se till att rätt kompetens kan rekryteras in och överföras internt i syfte att bibehålla avgörande kompetens när medarbetare går i pension eller väljer att gå vidare till annan förvaltning eller annat företag. Serviceförvaltningen fortsätter arbeta med att möjliggöra att medarbetare kan kvarstå i anställning längre trots högre ålder, exempelvis genom att erbjuda lösningar som deltidsanställning eller timanställning för de som vill arbeta trots uppnådd pensionsålder. På så sätt kan kunniga medarbetare som uppnått pensionsålder fortsatt bidra till förvaltningens uppdrag, samt att stödja juniora kollegor i sin utveckling. Detta möjliggör att förvaltningen lever upp till Stockholms stads målsättning ”Ett Stockholm med en stabil och hållbar ekonomi med utbildning, jobb och bostäder för alla” samt målet ” Servicenämnden är en attraktiv arbetsgivare med ändamålsenlig organisation där chefer och medarbetare har förutsättningar att aktivt bidra till förvaltningens utveckling och mål.” som benämn i Verksamhetsplan 2025 och 2026. 30 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Kompetensförsörjningsplan för nämnden – VP Utgå från verksamhetsplanens (VP) satta mål för nämnden och ange aktiviteter utifrån de olika områdena som finns angivna: Utveckla, behålla, attrahera, rekrytera, avsluta. Verksamhetspl an VP - mål Kompetensförsörjningsakti vitet UBARA Måldatu m Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Utveckla Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Fortsätta öka den digitala mognaden hos medarbetare genom utbildningar, Word och Excel. 2026-12- 31 VO Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Öka medarbetares kunskap inom informationssäkerhet. Alla medarbetare ska genomföra stadsledningskontorets nya e- utbildningar inom informationssäkerhet med tillhörande stödmaterial. 2026-12- 31 VO Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb Öka medarbetares kunskap inom dataskydd. Alla medarbetare ska årligen genomföra stadens obligatoriska utbildningar inom området på utbildningsplattformen. 2026-12- 31 VO Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Fortsätta ha fokus på ledarutveckling i linje med stadens chefsprofil och genomfört ledarutvecklingsprogram 2023-2025. Utifrån utvecklingsområden 2026-12- 31 VO 31 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl an VP - mål Kompetensförsörjningsakti vitet UBARA Måldatu m Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar identifierade i medarbetarenkät jobba med förvaltningsövergripande fokusområden samt vid behov med särskilt stöd till individuella chefer och grupper. Stöd från hr, företagshälsovård och upphandlade leverantörer inom ledar- och grupputveckling. Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Höja kompetensen inom projektledning. Kontakt med förvaltningens projektkontor vid internt arbete bidrar till intern kompetensöverföring och förhöjd kompetensnivå. 2027-12- 31 Avdelningen för verksamhetsstöd Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Tydliggöra förväntningar på medarbetarna. Genom att genomföra en översyn av mallen för medarbetarsamtal samt lönekriterier. 2026-12- 31 Enheten för hr, informationshanteri ng och internservice Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Genomföra kompetenshöjande utbildningsinsatser för chefer inom bl.a. arbetsmiljö, arbetsrätt m.m. 2026-12- 31 Enheten för hr, informationshanteri ng och internservice Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Skapa utökade möjligheter för nya medarbetare för att snabbare och effektivare komma in i sitt arbete. Genom utveckling av introduktionsprocessen för både chefer och medarbetare 2026-12- 31 Avdelningen för verksamhetsstöd 32 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl an VP - mål Kompetensförsörjningsakti vitet UBARA Måldatu m Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Utveckla och systematisera avslutssamtal, utöka kompetensbreddningen samt undersöka förutsättningar för tjänster till kund avseende konsultstöd inom ekonomi och hr. 2026-12- 31 Enheten för hr, informationshanteri ng och internservice, Lön och pension, ekonomi och rekrytering. Behålla Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Bibehålla medarbetarnas förmåga att uttrycka sig tydligt, enkelt och professionellt i skrift. Nya medarbetare går utbildning i Klarspråk. 2026-12- 31 VO Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Behålla ett enhetligt, effektivt och professionellt kundbemötande genom utbildning i kundkommunikation samt regelbunden coaching. 2027-12- 31 VO Utbilda och vidareutveckl a vardagscoach er inom VO Inköp samt Lön och pension Medarbetare i Stockholm ska ges goda förutsättningar att göra ett bra jobb. Skapa möjligheter för kompetensutveckling kring specialistområden som projekt- och förändringsledning, dataskydd och IT-säkerhet samt kompetensbreddning för att säkra nyckelkompetenser genom utbildningar på utbildningsplattformen samt kompetensöverföring internt. 2026-12- 31 VO Attrahera Servicenämnde n är en attraktiv Marknadsföra Stockholms stad och serviceförvaltningen 2027-12- 31 VO 33 Kompetensförsörjningsplan Serviceförvaltningen Verksamhetspl an VP - mål Kompetensförsörjningsakti vitet UBARA Måldatu m Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar arbetsgivare med ändamålsenlig organisation där chefer och medarbetare har förutsättningar att aktivt bidra till förvaltningens utveckling och mål. genom att ta emot praktikanter från YH- utbildningar och hålla kontakt med aktuella yrkesutbildningar/delta i branschdagar. Rekrytera Ett Stockholm med en stabil och hållbar ekonomi med utbildning, jobb och bostäder för alla. Hantera alla kandidater i förvaltningens rekryteringsprocesser på ett professionellt sätt genom att använda serviceförvaltningens Rekryteringsservice vid alla rekryteringar. 2027-12- 31 VO