Äldreomsorgens budget 2027-2029: prioriteringar och satsningar

I underlaget för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 beskriver förvaltningen vilka prioriteringar som behöver göras, vilka utmaningar som finns samt föreslår åtgärder.Rapporten är ett underlag i arbetet med stadens budget 2027 och ska lyfta viktiga frågor så som utvecklingsbehov, utmaningar och prioriteringar inför framtiden. [(Godkänd - R 2) ALD 2025/548 Tjänsteutlåtande - Underlag för budget 2027 med inriktninga för år 2028 och år 2029.pdf] Äldreförvaltningen Administrativa avdelningen Älvsjö stationsgata 21. Box 4 125 21 Älvsjö Växel 08-50836200 Fax aldreforvaltningen@stockholm.se start.stockholm Sida 1 (2) Underlag för budget 2027 med inriktning för år 2028 och år 2029 Förvaltningens förslag till beslut 1. Äldrenämnden antar förvaltningens underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029, inklusive bilagor, och överlämnar den till kommunstyrelsen. 2. Paragrafen justeras omedelbart. Sammanfattning I underlaget för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 beskriver förvaltningen vilka prioriteringar som behöver göras, vilka utmaningar som finns samt föreslår åtgärder. Rapporten är ett underlag i arbetet med stadens budget 2027 och ska lyfta viktiga frågor så som utvecklingsbehov, utmaningar och prioriteringar inför framtiden. Ärendet I ärendet Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 ska nämnden beskriva och analysera de kommande årens utveckling samt konsekvenserna för staden. Rapporten är ett underlag i arbetet med stadens budget 2027 och ska lyfta viktiga frågor så som utvecklingsbehov, utmaningar och prioriteringar inför framtiden. Fokus ska vara på de frågor och faktorer som har störst påverkan på verksamhetens utveckling och ekonomi under perioden 2027 - 2029 utifrån förändringar i omvärlden och i den egna verksamheten. Ärendets beredning Ärendet har beretts inom förvaltningsledningen i samråd med chefer och nyckelpersoner inom respektive avdelning. Samverkan med de fackliga organisationerna har skett i förvaltningsgruppen den 15 april 2026. Kommunstyrelsens pensionärsråd har tagit del av ärendet den 14 april 2026. Det för socialnämnden, äldrenämnden och överförmyndarnämnden gemensamma rådet för funktionshinderrådet har tagit del av ärendet den 16 april 2026. Förvaltningens synpunkter och förslag I underlaget för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029, bilaga 3, beskriver förvaltningen vilka prioriteringar som behöver göras, vilka utmaningar som finns samt föreslår åtgärder. Handläggare Eva-Lena Eirefelt Telefon: 08-50836267 Till Äldrenämnden 21 april 2026 Äldreförvaltningen Administrativa avdelningen Tjänsteutlåtande Dnr ALD 2025/548 2026-03-23 Kungsklippan 6 112 25 Stockholm daniel.lauridsen@stockholm.se start.stockholm Tjänsteutlåtande Dnr ALD 2025/548 Sida 2 (2) Underlag för budget 2027 med inriktning för år 2028 och år 2029 Förvaltningen föreslår att nämnden antar förvaltningens underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029, inklusive bilagor, och överlämnar den till kommunstyrelsen. Karin Bülow Äldredirektör Äldreförvaltningen Bilagor 1. Ekonomi 2. Kompetensförsörjningsplan, äldreförvaltningen 2026 – 2028 3. Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 Attesterat av Detta dokument har godkänts digitalt av följande personer: Namn Datum Karin Bülow, Förvaltningschef 2026-04-09 --- [Bilaga 1. ÄN 2027-2029.pdf] Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Utfall KF Nämndens Nämndens Prognos för Förändring Nämndens Prognos för mnkr budget vp underlag omslutnings- jämfört med underlag omslutnings- 2025 2026 2026 2027 förändring budget 2028 förändring exl 2027 2026 exl 2028 omslutnings- ( 4-2) omslutnings- förändring förändring 1 2 3 4 5 7 8 9 Driftverksamhet Kostnader 498,4 272,3 272,3 283,9 0,0 11,6 283,5 0,0 Äldrenämnd och kommunstyrelsens pensionärsråd 1,5 1,6 1,6 1,6 0,0 0,0 1,6 0,0 Förvaltningsövergripande kostnader 2,0 2,0 2,0 2,0 0,0 0,0 2,0 0,0 Enheten för kommunikation, omvärldsanalys och beredskap 6,2 5,7 5,7 5,7 0,0 0,0 5,7 0,0 Avdelningen för digitalisering och it 34,5 33,1 33,1 38,1 0,0 5,0 38,1 0,0 Administrativa avdelningen 262,8 36,5 36,5 36,5 0,0 0,0 36,5 0,0 Stockholms trygghetsjour 93,4 96,3 96,3 99,9 0,0 3,6 101,5 0,0 Avdelningen för övergripande äldreomsorgsfrågor 98,0 97,1 97,1 100,1 0,0 3,0 98,1 0,0 Intäkter (-) -250,7 -7,8 -7,8 -3,3 0,0 4,5 -3,3 0,0 Äldrenämnd och kommunstyrelsens pensionärsråd 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Förvaltningsövergripande kostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Enheten för kommunikation, omvärldsanalys och beredskap -1,1 -2,0 -2,0 -2,0 0,0 0,0 -2,0 0,0 Avdelningen för digitalisering och it 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Administrativa avdelningen -230,3 -0,5 -0,5 -0,5 0,0 0,0 -0,5 0,0 Stockholms trygghetsjour -7,9 -5,3 -5,3 -0,8 0,0 4,5 -0,8 0,0 Avdelningen för övergripande äldreomsorgsfrågor -11,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Verksamhetens nettokostnader exkl kap kostnad 247,7 264,5 264,5 280,6 0,0 16,1 280,2 0,0 avskrivningar 8,5 8,5 8,5 8,6 0,0 0,1 7,0 0,0 internräntor 0,7 0,6 0,6 0,3 0,0 -0,3 0,3 0,0 Summa kostnader 507,6 281,4 281,4 292,8 0,0 11,4 290,8 0,0 Summa intäkter -250,7 -7,8 -7,8 -3,3 0,0 4,5 -3,3 0,0 Netto 256,9 273,6 273,6 289,5 0,0 15,9 287,5 0,0 4, 8 och 12 I kommunfullmäktiges budget redovisas endast kostnader/intäkter för nämndens egen verksamhet. Beräknade omslutningsförändringar skall anges av nämnden i verksamhetsplanen och redovisas till kommunstyrelsen. 5, 9 och 13 Prognos för omslutningsförändringar till följd av köp och försäljning av tjänster mellan olika nämnder, externa transaktioner, kompetensfonden och miljömiljarden redovisas här. Kommunfullmäktiges beslutade budget KF budget 2026 och plan för 2027 och 2028 2026 2027 2028 Summa kostnader inkl kapitalkostnader -281,4 -279,4 -277,4 Drift och underhåll -281,4 -279,4 -277,4 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 Internränor 0,0 0,0 0,0 Intäkter 7,8 3,3 3,3 Netto -273,6 -276,1 -274,1 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Förändring Nämndens Prognos för Förändring jämfört med underlag omslutnings- jämfört med nämndens underlag 2029 förändring nämndens underlag till budget exl 2029 till budget 2027 omslutnings- 2028 (8-4) förändring (12-8) 11 12 13 15 -0,4 286,1 0,0 2,6 0,0 1,6 0,0 0,0 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 5,7 0,0 0,0 0,0 38,1 0,0 0,0 0,0 36,5 0,0 0,0 1,6 104,1 0,0 2,6 -2,0 98,1 0,0 0,0 0,0 -3,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,5 0,0 0,0 0,0 -0,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,4 282,8 0,0 2,6 -1,6 4,5 0,0 -2,5 0,0 0,2 0,0 -0,1 -2,0 290,8 0,0 0,0 0,0 -3,3 0,0 0,0 -2,0 287,5 0,0 0,0 Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Specifikation av förändringar i driftverksamheten (-) = ökade kostnader/minskade intäkter Mnkr Kostnader Intäkter Budget 2026 -281,4 7,8 Minskade kostnader och intäkter för: Minskade kostnader och intäkter pga avveckling arbetsledning på jourtid 2,0 -4,5 Av kommunfullmäktige beslutad plan för 2027 -279,4 3,3 Av nämnden beräknade förändringar 2027 Ökade kostnader för: Arbetsledning på jourtid -1,6 Volymökning digitala lås och larm -1,8 Förvaltningsorganisation för larm i särskilda boenden -5,0 Stödfunktion, schemaläggning och bemanningsplanering -2,0 Ökad kapacitet för uppföljning, analys, forskning och utbildning -3,0 Nämndens underlag till budget för 2027 -292,8 3,3 (ska överensstämma med av KF beslutad plan för 2027) Minskade kostnader för: Omställning nya socialtjänstlagen 2,0 Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. Kapitalkostnader i ett tioårsperspektiv E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se (löpande prisnivå, mnkr) Utfall 2025 Budget 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 Kapitalkostnader Kapitalkostnader på befintliga, ej avskrivna anläggningstillgångar. Internränta 0,2 0,6 0,3 0,2 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 7,9 8,5 7,8 5,4 2,2 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 8,1 9,1 - 5,6 2,3 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Pågående och beslutade projekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 0,0 0,0 0,8 1,6 2,3 3,0 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,8 1,7 2,4 3,1 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 Kapitalkostnader på nya investeringar i Planeringsprojekt, uppbunden investeringsplan Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kapitalkostnader på nya investeringar i Nya planeringsprojekt Internränta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Avskrivningar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa kapitalkostnader 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Totalt, inkl. kapitalkostnader på samtliga nya investeringar kapitalkostnader Internränta 0,2 0,6 0,3 0,3 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Avskrivningar 7,9 8,5 8,6 7,0 4,5 3,7 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 Summa kapitalkostnader 8,1 9,1 8,9 7,3 4,7 3,8 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 kapitalkostnader 2036 0,0 0,0 0,0 0,1 3,8 3,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se kapitalkostnader 0,1 3,8 3,9 kapitalkostnader Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Investeringsplan 2027 och kommande år Prognos (mnkr) Utfall 2025 Prognos 2026 (1) Plan 2027 (2) Plan 2028 (3) Plan 2029 (4) Plan 2030 (5) Plan 2031 (6) Plan 2032(7) Plan 2033-- (8) Inventarier och maskiner 3,5 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 3,8 1. Prognos 2026 2-5. Nämndens underlag för budget 2027-2030, inom av KF beslutade planeringsnivåer i budget 2026. 6-8. Nämndens plan för 2030 och framåt 2026-04-08 09:42 Invent o maskiner Äldrenämnden Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Prognos för ej aktiverbara utgifter hänförliga till investeringar som omklassificeras till drift Prognos (mnkr) VP 2026 Plan 2027 Plan 2028 Plan 2029 Plan 2030 Plan 2031 Ej aktiverbara utgifter med stabil nivå över tid (utredningar i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara utgifter som varierar över tid (sanering, rivning m.m.) Ej aktiverbara utgifter (summa) 0 0 0 0 0 0 Ej aktiverbara Inkomster med stabil nivå över tid (bidrag och ersättning för åtgärder i tidiga skeden m.m.) Ej aktiverbara inkomster som varierar över tid ( bidrag, ersättning för sanering m.m.) Ej aktiverbara inkomster (summa) 0 0 0 0 0 0 Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Kostnader och intäkter (-) för strategiskt viktiga projekt eller projekt över 50 mnkr som ej är investeringar Ackumulerat utfall Budget Prognos Mnkr t o m 2025 2026 2026 2027 2028 2029 2030 Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Projekt NU-projektet - Sociala system 21,7 13,5 101,5 0,0 71,3 0,0 90,0 0,0 72,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Summa 21,7 13,5 101,5 0,0 71,3 0,0 90,0 0,0 72,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Vid behov kan egna delsummeringar för grupper av projekt infogas. OBS att summaformeln kan behöva ändras. Kolumn D-E Budget som beslutats i VP 2026, gäller hela 2026 - även i uppföljningsärenden Kolumn P-S Totalt beslutad/beviljad kostnad resp. intäkt för projektet. Kolumn T-U Datum projektet skall starta resp. avslutas enligt beslutet. Kolumn V-W Prognos för projektets start- resp. slutdatum. Avikelser från beslutade datum skall förklaras. Innehållet i blanketten skall analyseras och kommenteras i tjänsteutlåtandet. Avvikelser gentemot budget eller totalt beslutad kostnad resp. intäkt skall speciellt kommenteras med angivelse av dess orsak samt vidtagen åtgärd. Totalt Period Beslutat Prognos Beslutat Prognos Kostnad Intäkt (-) Kostnad Intäkt (-) Start Slut Start Slut 255,0 -13,5 255,0 13,5 2023-01-01 2027-12-31 2023-01-01 2028-04-30 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 255,0 -13,5 255,0 13,5 Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Äldrenämnden Nämndens underlag till budget 2027 och plan 2028 och 2029 Nämnderna ska redovisa samtliga taxor och avgifter som nämnden beslutar om. Redovisningen ska innehålla en kortfattad beskrivning av bakgrunden för avgiftsuttaget, till exempel koppling till lagrum med mera, och grunderna för beräkning av avgifterna. Taxor och avgifter Taxa/avgift (namn) Senast justerad Planerad justering Nuvarande nivå (kr) Total intäkt VP 2026 (mnkr) Grund för avgiftsuttag (lagrum, reglemente etc.) Grund för beräkning av taxa/avgift Eventuell indexreglering Beslut om taxa/avgift fattas av Vid frågor kontakta budgetenheten, vid finansavdelningen, stadsledningskontoret. E-post: slk-finansavdelningen.slk@stockholm.se Kommentar --- [Bilaga 2. Kompetensförsörjningsplan Äldreförvaltningen 2026-2028.pdf] Äldreförvaltningen Administrativa avdelningen Älvsjö stationsgata 21 12534 Älvsjö veronica.gisslar@stockholm.se start.stockholm Sida 0 (11) Kompetens- försörjningsplan Äldreförvaltningen 2026–2028 Äldreförvaltningen Administrativa avdelningen Älvsjö stationsgata 21 12534 Älvsjö veronica.gisslar@stockholm.se start.stockholm Sida 1 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Syfte Förvaltningens kompetensförsörjning ska säkerställa att det finns rätt kompetens, på kort och lång sikt, för att nå uppsatta mål och möta framtida utmaningar. Kompetensförsörjningsplanen omfattar hela förvaltningen och skapar gemensam riktning och samsyn i kompetensförsörjningen, med syfte att utveckla, behålla, attrahera, rekrytera och avveckla medarbetare (UBARA). Kompetensförsörjningsplanen beskriver förvaltningens nuläge gällande kompetens för förvaltningens nuvarande och framtida uppdrag. Planen beskriver också de omvärldsfaktorer som påverkar framtida behov av kompetens samt hur verksamheterna ska arbeta med identifierade kompetensgap. Denna plan sträcker sig under perioden 2026–2028 och följs upp årligen. I samband med uppföljning och utvärdering av tidigare plan uppdateras kompetensförsörjningsplanen och aktiviteter för kommande år. Avdelningarna och enheterna arbetar systematiskt med lokala kompetensutvecklingsinsatser för det kommande året i sina verksamhetsplaner och medarbetarnas individuella mål- och kompetensutvecklingsplaner. Nulägesanalys Förvaltningen hade 165 tillsvidareanställda medarbetare i januari 2026, vilket är en ökning med sex anställningar sedan samma period föregående år. De vanligaste befattningarna är strateg, larmoperatör, tekniker och handläggare. Utöver dessa finns det många befattningar och funktioner som en, eller ett fåtal medarbetare innehar. I januari 2026 hade förvaltningen fyra avdelningschefer och nio enhetschefer. Förvaltningen står inför kommande pensionsavgångar närmaste åren; åtta medarbetare är 65 år eller äldre, och 27 av medarbetarna är mellan 60–64 år. Tabellen nedan visar fördelningen över åldersgrupper och kön för tillsvidareanställda medarbetare i januari 2026. Äldreförvaltningen Administrativa avdelningen Information 2026-02-12 Älvsjö stationsgata 21 12534 Älvsjö veronica.gisslar@stockholm.se start.stockholm Information Sida 2 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Figur 1. Anställda fördelade över åldersgrupper. Källa: Beslutsstöd Förvaltningen ska säkerställa goda och trygga arbetsvillkor för samtliga medarbetare. Heltid är norm för alla tillsvidareanställningar och vid behov av rekrytering ska tjänster på heltid erbjudas till de som idag är anställda på deltid. Inom förvaltningen har 85,5 procent av de tillsvidareanställda medarbetarna en heltidstjänst och det är jämt fördelat mellan könen. Det är främst medarbetare i åldersgrupperna 65 år eller äldre samt 60–64 år som har deltidsanställningar. Personalomsättningen på förvaltningen har historiskt varit låg. Med ett ökat antal anställningar har även personalomsättningen ökat. För perioden januari 2025 till januari 2026 är personalomsättningen externt och till annan förvaltning i staden 8,4 procent. Högst personalomsättning har det varit i åldersgruppen 30–39 år. Löneanalysen inför löneöversyn 2026 visar att förvaltningen generellt har ett gott löneläge i förhållande till staden och andra kommuner. Uppföljning av genomförda aktiviteter i tidigare kompetensförsörjningsplan Kompetensförsörjningen har under 2025 fokuserat på att utveckla och behålla befintliga medarbetare. Det har skett med stöd av förvaltningens kompetensförsörjningsplan, individuella mål- och kompetensutvecklingsplaner samt SKR:s nio strategier för att säkra kompetensförsörjningen. Förvaltningen har arbetat med övergripande mål med utgångspunkt i kompetensförsörjning och haft riktade aktiviteter under målen. Några aktiviteter från föregående år följer med in i 2026 års kompetensförsörjningsplan. Information Sida 3 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Utifrån förändringar i omvärlden och förnyade uppdrag sattes målet att förvaltningen ska ha kompetens för att möta nya uppdrag. Det har delvis tillgodosetts genom kompetenshöjande insatser inom förändringsledning, upphandling och avtalsuppföljning. Flera kompetenshöjande insatser har även genomförts på avdelningsnivå, exempelvis utbildning i svåra samtal på avdelningen Stockholms trygghetsjour och analysutbildning för avdelningen för stadsövergripande äldreomsorgsfrågor. Behovet av specialistkompetens inom upphandling och avtalsuppföljning kvarstår och satsningar inom området planeras under 2026. Ett annat mål under 2025 har varit att chefer och medarbetare ges förutsättningar att göra ett bra jobb. För att få en helhet och en samsyn för förvaltningens medarbetare så pågår ett arbete med att skapa likvärdig introduktion för nya medarbetare, vilket kommer att fortgå under 2026. Kunskapshöjande insatser inom informationssäkerhet har genomförts på alla enheter och avdelningar för att öka den generella kompetensen inom informationssäkerhet. Den gemensamma förståelsen för nämndens uppdrag, mål och utmaningar har stärkts genom att kommunikativa aktiviteter utifrån "stockholmarnas fokus i vårt utvecklingsarbete" har genomförts på arbetsplatsträffar och på förvaltningens medarbetardagar 2025. På medarbetardagarna synliggjordes också initiativet "skugga en kollega på förvaltningen". Flera medarbetare och chefer har skuggat kollegor vilket har bidragit till en ökad helhetssyn och erfarenhetsutbyten som stärkt interna samarbeten. Goda exempel från verksamheternas kompetensutveckling har delats för att inspirera, vilket har lett till att fler enheter har utvecklat sitt systematiska kompetensförsörjningsarbete. Stadens chefsseminarium med temat "Leda med helhetssyn - tillsammans i det komplexa" har varit en grund för reflektion och gemensamma diskussioner i chefsgruppen. Dialogerna har öppnat för nya perspektiv, en samsyn och gemensam riktning. Genom att dela erfarenheter och utmana varandra har cheferna stärkt det gemensamma ledarskapet. Under 2025 så har satsningar gjorts för att öka kompetensen inom arbetsmiljö för chefer och medarbetare genom systematiskt och involverande arbete med SAM och OSA i ILS. Ett mer utförligt stödmaterial för chefer har tagits fram till dialogen med medarbetarna och rutiner inom arbetsmiljöarbetet har tillgängliggjorts på intranätet. Information Sida 4 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Strategisk inriktning och övergripande kompetensförsörjningsbehov Förvaltningens strategiska inriktning och övergripande kompetensförsörjningsbehov kopplas till Sveriges kommuner och regioners nio strategier för att säkra välfärdens kompetensförsörjning. Dessa strategier är: - Använd kompetensen rätt - Arbeta med friskfaktorer - Främja medarbetarnas utveckling och omställning - Rekrytera och attrahera bredare - Stärk chefens förutsättningar att leda - Synliggör lön, villkor och förmåner - Underlätta för fler att arbeta mer och längre - Utnyttja teknikens möjligheter - Värna arbetstiden För att säkerställa kompetensförsörjningen på sikt så är det viktigt att behålla kompetensen hos nuvarande medarbetare och möjliggöra kontinuerlig kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov med utgångpunkt i individuella behov och förutsättningar. Medarbetare som upplever att de får växa och utvecklas tenderar att stanna kvar. Nuvarande och tidigare medarbetare är ambassadörer för förvaltningen som arbetsgivare och bidrar till att attrahera framtida kompetens. För att vara en attraktiv arbetsgivare i konkurrens så behöver förvaltningen fortsatt arbeta aktivt med de nio strategierna och synliggöra det i olika sammanhang. Kompetensförsörjningsarbetet är en ständigt pågående process. Förvaltningen ser löpande över vilka kompetenshöjande insatser som behövs för olika verksamheter och professioner, och kommer att utreda om omställningsfonden kan vara en part i genomförandet av detta. Använd kompetensen rätt Rätt kompetens på rätt plats är avgörande för att klara förvaltningens nuvarande och framtids uppdrag. Samverkan mellan avdelningar och med andra förvaltningar ger förutsättningar för att använda och utveckla rätt kompetens utifrån ett helhetsperspektiv. När verksamheten utvecklas behöver yrkesroller, arbetssätt och kompetens följa med. Genom att övergripande se över roller, arbetsuppgifter och hur dessa samnyttjas ges förutsättningar för rätt kompetens, i rätt tid och på rätt plats. Medarbetarnas engagemang ökar när deras kompetens används på bästa sätt. Arbeta med friskfaktorer För att behålla medarbetare arbetar förvaltningen aktivt med Information Sida 5 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan friskfaktorer, vilket är tillstånd som gör att vi mår bra och presterar på arbetet. Det finns förutsättningar för medarbetare att ha inflytande över sin arbetssituation och vara delaktiga i verksamhetsutvecklingen. Det systematiska arbetsmiljöarbetet är en del av det dagliga arbetet och förvaltningen arbetar för att förebygga risker och främja en god arbetsmiljö. Främja medarbetarnas utveckling och omställning Medarbetarna behöver ha förmåga att utveckla ny kompetens och ta sig an nya uppdrag. Ny lagstiftning, nya digitala lösningar, organisatoriska förändringar och ekonomiska förutsättningar är exempel som påverkar verksamheterna. Förvaltningen ser behov av att öka kompetensen att tolka och analysera olika typer av data och resultat. Digital förmåga, systemkunskap samt kompetens inom systematisk uppföljning, statistik och analys är avgörande för att klara förvaltningens nuvarande och framtida uppdrag. Förvaltningen kommer att utveckla sitt användande av metoden ”Transfer of training” för att skapa de bästa förutsättningarna för att ny kunskap omsätts till förändrade arbetssätt. Rekrytera och attrahera bredare Förvaltningen ska vara en attraktiv arbetsgivare och ser ett ökat behov av att attrahera och rekrytera kompetens. Förvaltningen ska fortsatt arbeta med arbetsgivarvarumärket och visa på de utvecklingsmöjligheter som finns inom förvaltningen och i staden. Vid rekrytering görs en grundlig analys av behov och krav på kompetens. Att tydligt kommunicera förväntningar och krav i annonser och intervjuer bidrar till att få ”rätt person på rätt plats”. Samarbeten med skolor och utbildningsaktörer sker på flera av avdelningarna. Förvaltningen tar regelbundet emot flera feriejobbare, aspiranter för Stockholmsjobb och personer med olika typer av anställningsstöd. Stärk chefens förutsättningar att leda Chefer och medarbetare ska ha goda förutsättningar för att göra ett bra jobb. Chefsstrukturen ska främja hållbara organisatoriska förutsättningar för chefer, och indirekt för medarbetare. Analys och utvärdering av förvaltningens efterlevnad av stadens chefsstruktur har visat behov av stärkt ledningsstruktur med tydligare uppdrag, mandat och handlingsutrymme. Organisationen ska ge förutsättningar för ett närmare och mer tillgängligt ledarskap för både medarbetare och chefer. Därför kommer chefsledet att förstärkas med ytterligare enhetschefer inom flera avdelningar under året. I och med rekrytering av nya chefer ser förvaltningen ett Information Sida 6 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan behov av att tydliggöra uppdrag och förväntningar på chefs-och ledarskapet. Det finns behov av att fortsätt stärka chefernas kompetens att leda förändrings- och omställningsarbetet. Synliggör lön, villkor och förmåner Förvaltningen erbjuder meningsfulla arbeten, bra villkor och förmåner vilket är grundläggande för att attrahera och behålla kompetenta medarbetare. Lönesättningen är individuell och differentierad, och utgår ifrån arbetsinnehåll och individuell prestation. Sambandet mellan lön, löneutveckling, utveckling av arbetsuppgifter och arbetsprestationer ska vara tydligt. Underlätta för fler att arbeta mer och längre Förvaltningen ska skapa förutsättningar för ett långt och hållbart arbetsliv där den kompetens och erfarenhet som byggts upp tas tillvara. Systematiskt arbete med kontinuerlig kompetensutveckling och god arbetsmiljö bidrar till att medarbetare kan arbeta mer och längre. För att öka andelen som arbetar heltid erbjuds heltidstjänster vid nyrekrytering och ofrivilligt deltidsanställda ges möjlighet att arbeta heltid när verksamheten tillåter. Utnyttja teknikens möjligheter Innovation och digitalisering är en viktig del i dagens organisationer. Invånarnas krav på förvaltningens verksamhet ökar såväl på kvalitet som på servicenivå. Vidare ställer invånarna ökade krav på lättillgängliga och digitala verktyg för att kommunicera med förvaltningarna och dess verksamheter. Detta innebär att staden och förvaltningen behöver vidareutveckla användningen av digitala verktyg, vilket ställer krav på en generell ökad digital kompetens hos medarbetarna och även ökad teknisk kompetens inom vissa yrkesgrupper. Behovet av kompetenshöjning inom informationssäkerhet och korrekt hantering av känslig information ökar i takt med digitaliseringen. Förvaltningen behöver utvecklas löpande med digitaliseringens möjligheter för att vara en konkurrenskraftig och attraktiv arbetsgivare för både befintliga och kommande medarbetare. För ge medarbetare förutsättningar att bidra till verksamhetsutveckling kommer förvaltningen att delta i stadens innovationsarbete och fortsätta med kompetenshöjande insatser inom användandet av AI. Värna arbetstiden Medarbetares kompetens och arbetstid är arbetsgivarens viktigaste resurser för att genomföra verksamhetens uppdrag med god kvalitet. Information Sida 7 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan För medarbetare är balans mellan arbete och fritid viktigt för välbefinnande. Förvaltningen ska genom kontinuerligt arbete med arbetstidens förläggning möjliggöra balans och välbefinnande samt säkerställa förutsättningar för verksamhetens uppdrag. Avdelningarnas kompetensförsörjningsbehov Avdelningen Stockholms trygghetsjour Avdelningen ansvarar för hantering av begäran, installation och service av trygghetslarm i ordinärt boende. Avdelningen står i en utveckling som kräver att medarbetare har ett bredare perspektiv och en bredare kunskap inom verksamhetsområdet socialtjänst och äldreomsorg. Delvis är det en effekt av ny socialtjänstlag som också ställer ett ökat krav på samverkan, både internt på förvaltningen, i staden och med andra aktörer. Ett mål för avdelningen är att den ska fortsätta utvecklas för att möta morgondagens behov, med fokus på digital kompetens. Systemkunskap och digital förmåga blir viktiga kompetenser att utveckla hos befintliga medarbetare men också i kravställningen vid nyrekrytering. Avdelningen ser behov av ny teknik och digitala hjälpmedel för att arbeta effektivare och minska administration. Inom vissa yrkesgrupper på avdelningen innebär det även ett behov av ökad teknisk kompetens. Samtidigt som utvecklingen ställer krav på digital förmåga är även den sociala kompetensen och ett gott bemötande allt mer viktig i förhållande till kunder och samarbetspartner. Inom avdelningen finns det behov av att utveckla kompetensen på gruppnivå inom statistik och analys, att kunna ta fram statistiska underlag och göra analyser i ett bredare perspektiv. Inom jourenheten som bland annat ansvarar för myndighetsutövning och arbetsledning på kvällar, nätter och helger, är det svårt att hantera omvärldens krav med förändrade uppdrag och heltid som norm. Det är en utmaning att hitta medarbetare som besitter efterfrågad kompetens och som vill arbeta heltid under jourtid. Vad avdelningen gör gällande praktik och studenter Avdelningen har flera samarbeten med gymnasieskolor och tar emot gymnasiepraktikanter inom tekniska program för att attrahera fler till förvaltningen och staden som arbetsgivare. Feriearbeten erbjuds inom avdelningen för att ge ungdomar meningsfulla första arbeten. Förvaltningen håller i VFU-dagar för socionomstudenter där avdelningen deltar. Information Sida 8 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Avdelningen för stadsövergripande äldreomsorgsfrågor Avdelningen ansvarar för stadsövergripande frågor kring äldreomsorg och följer upp äldreomsorgsverksamheter i hela staden. Medarbetarna på avdelningen behöver ha kompetens att göra utredningar, ta fram riktlinjer och policydokument. De bedriver utveckling och stödjer stadsdelsförvaltningarna. Avdelningen ska stödja socialtjänstens verksamheter som drivs av stadsdelarna i att vara kunskapsbaserad och bedrivas enligt vetenskap och beprövad erfarenhet. Det innebär systematisk användning av forskningsbaserad kunskap och erfarenheter från profession och brukare. Omfattningen i detta uppdrag ökar utifrån ökade krav och förväntningar från verksamheter i staden. Även den prognosticerade ökningen av äldre och nya behov hos äldre är en utmaning för avdelningen. Sammantaget så ställer det dels krav på att utveckla befintliga medarbetares kompetens men också att rekrytera medarbetare med rätt kompetens för att kunna möta kompetensutmaningen som de ökade kraven leder till. En del av avdelningens medarbetare är ute i verksamhet och gör uppföljningar vilket kräver goda kunskap om otillåten påverkan och välfärdsbrott för att känna trygghet i hur de ska agera vid obehagliga och eventuellt hotfulla situationer. I vissa av förvaltningen frågor har avdelningens medarbetare ett samordnande uppdrag vilket kräver en hög grad av kompetens inom sakområdet. Idag har den stadsövergripande avdelningen flera medarbetare med väldigt specifika kompetenser. Detta innebär en sårbarhet samt att det vid nyrekrytering är en utmaning att få tag i personer med rätt kompetens. Avdelningen behöver ett kontinuerligt aktivt arbete med roller, uppdrag och kompetensförsörjning för att säkerställa rätt kompetens på kort och lång sikt, minska sårbarhet och minska risk för att det uppstår ett för stort kompetensgap mellan juniora och seniora medarbetare. Riktningen och behoven inom äldreomsorgen ändras kontinuerligt och det ställer krav på att kunna göra omställningar av kompetens för befintlig personal men även behov av att anskaffa kompetens genom nyrekrytering. Vid nyrekrytering behöver därför avdelningen säkerställa att nya medarbetare har en bred grundkompetens, analytisk förmåga samt är förändringsbenägen. Vad avdelningen gör gällande praktik och studenter Förvaltningen håller i VFU-dagar för socionomstudenter där avdelningen deltar. Information Sida 9 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan Avdelningen för digitalisering och it Avdelningen för digitalisering och it ska leda och driva digitaliseringsutvecklingen för stadens verksamheter inom äldreomsorgen och socialtjänsten, dels i stadsdelsförvaltningarna men också för stadsövergripande verksamheter. En portfölj för socialtjänstens digitalisering har etablerats som utgör en samverkansarena där både utveckling och förvaltning ska tas om hand och där behovshantering, prioritering, beslut, förankring och genomförande äger rum. För att driva arbetet krävs det spetskompetens inom it och digitalisering som kompletterar befintlig kompetens inom avdelningen, förvaltningen och stadens andra verksamheter. För att möjliggöra det och för att dela på spetskompetenser har ett gemensamt nav etablerats tillsammans med socialförvaltningen. I takt med att nya lösningar införs i stadens verksamheter ökar avdelningens uppdrag att förvalta och vidareutveckla lösningarna. Avdelningen behöver därför stärka sitt arbete för att möta ny lagstiftning som till exempel cybersäkerhetslagen (NIS2) och socialtjänstdataregisterlagen. Cybersäkerhetslagen och generellt arbete inom informations- och it-säkerhet kräver förstärkt beredskap och resurser framåt. Både för en tillfredställande förvaltning men även för att förebygga och hantera störningar och incidenter. Avdelningen behöver fortsatt stärka kompetensen inom it- utveckling, drift och förvaltning samt it-säkerhet och informationssäkerhet. Det finns också behov av stärkt kompetens inom ny teknik som till exempel AI samt inom informatik, datamodellering och informationshantering. Fokus är både på att utveckla och underhålla befintliga medarbetares kompetens samt att nyrekrytera spetskompetens inom de områden som förutsätter högskoleutbildning. Vad avdelningen gör gällande praktik och studenter Avdelningen är öppen för att ta emot studenter men behöver etablera kontakt med lärosäten som driver utbildningar inom avdelningens ansvarsområden. Administrativa avdelningen Administrativa avdelningen arbetar med att utveckla, effektivisera och ge stöd till ledning och verksamheten i förvaltningens övergripande processer. Avdelningen har flera specialistkompetenser och för att uppfylla behovet av ett verksamhetsnära ledarskap så kommer det under 2026 skapas två enheter under avdelningschef. En enhet för kansli och hr vilket Information Sida 10 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan också innefattar lokalfrågor. Den andra enheten samlar kompetens inom ekonomi, inköp och stadsbidrag. För att i högre utsträckning kunna bidra i förvaltningens uppdrag så behöver avdelningen arbeta mer långsiktigt och strategiskt. Avdelningen ökar genom förändring av organisationen dess kapacitet och förmåga att leda utveckling av avdelningens processer samt att säkra rätt kompetens och resurser långsiktigt. Avdelningen säkerställer förvaltningens specialistkompetens inom förvaltningsövergripande verksamhetsprocesser likt HR, ekonomi, upphandling, juridik, offentlig förvaltning, administration och lokaler. Då avdelningen består av singulära specialistkompetenser inom flertalet verksamhetsområden är det av vikt att arbeta systematiskt och i dialog med medarbetarna i utveckling av kompetensen för att avdelningen. För detta behövs ett nära ledarskap. För att minska sårbarhet vid eventuella vakanser behöver flertal medarbetare ha bred och senior kompetens. Avdelningen behöver också löpande se över sina köpta tjänster från och samarbeten med övriga förvaltningar för resurseffektivitet i att hålla rätt kompetens i rätt tid. Avdelningen ser behov av att stärka kompetensen inom upphandling och avtalsuppföljning genom rekrytering av specialistkompetens samt kompetenshöjande insatser för befintliga medarbetare. Vad avdelningen gör gällande praktik och studenter Avdelningen är positiva till att ta emot studenter för praktik eller för att genomföra examensarbete och tar emot i mån av tid för handledning. Enheten för kommunikation, omvärld och beredskap Enhetens uppdrag är att skapa en god och proaktiv kommunikation externt och internt i staden samt att utveckla äldreförvaltningens beredskaps- och krisorganisation och systematiska omvärldsbevakning. Utifrån enhetens uppdrag så ser enheten att den kan komma att stå inför utmaningar på längre sikt. Detta gör att enheten behöver fundera på vilka möjligheter det finns att säkra kompetensförsörjningen framförallt inom beredskapsfrågor. Förändringarna i omvärlden bidrar till att behovet av kompetent personal inom beredskapsområdet har blivit ännu viktigare och det behovet ökar både i förvaltningen och i samhället överlag. Det gör att det är fler som konkurrerar om samma kompetens. Idag är det sårbart att förvaltningen har flera personer med specifik Information Sida 11 (11) Äldreförvaltningens kompetensförsörjningsplan nyckelkompetens. En utmaning i det är hur vi säkerställer att vi behåller den kompetensen och att vi inte förlorar kompetens. Samarbeten med andra förvaltningar är viktigt för att stärka kompetens långsiktigt. I ett långsiktigt perspektiv så ser enheten att de medarbetare som arbetar på enheten behöver vara förändringsbenägna för att kunna anpassa sitt arbetssätt utifrån aktuella behov. Enhetens medarbetare behöver ha kunskap om förändringsarbete och förändringsledning för att kunna genomföra egna insatser och för att stödja andra. Vad enheten gör gällande praktik och studenter Enheten ser möjligheter med att bjuda in studenter eller besöka utbildningsaktörer för att ge studenter inblick i arbetet med kommunikation och beredskap på förvaltningen och i staden. Verksamhetskritiska aktiviteter för att säkerställa kompetensbehovet på lång sikt Följande verksamhetskritiska aktiviteter planeras att genomföras under 2026 och 2027 på förvaltnings- och avdelningsnivå: - Stärka kunskaper för chefer leda i förändring- och omställningsarbete. - Stärka kunskaper hos medarbetare att aktivt kunna bidra i förändrings- och omställningsarbete. - Kompetenshöjande insatser inom: o statistik, analys och metodutveckling o upphandling och avtalsuppföljning o informationssäkerhet och informationshantering o it-utveckling, drift och förvaltning - Arbete med arbetsgivarvarumärket i samband med rekrytering och introduktion. - Delta i innovationsprojekt, bland annat inom AI och HR- innovation. - Förstärka chefsledet med ytterligare enhetschefer. --- [Bilaga 3. Underlag for budget 2027 med inriktning 2028.pdf] Äldrenämnden Bilaga 3 Dnr: ALD 225/548 Sid 1 (19) 2026-03-13 start.stockholm Underlag för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029 för äldrenämnden Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm Innehållsförteckning 1 Strategisk inriktning ..............................................................................................................3 2 Lokala utvecklingsbehov .......................................................................................................4 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden .......................................5 4 Sammanfattande ekonomisk analys ...................................................................................15 4.1 Drift ............................................................................................................................................15 4.2 Investeringar ...............................................................................................................................17 4.3 Verksamhetsprojekt ....................................................................................................................17 5 Lokalförsörjningsplan .........................................................................................................18 5.1 Sammanfattning ..........................................................................................................................18 5.2 Planeringsförutsättningar ............................................................................................................18 5.3 Hyreskostnadsutveckling ............................................................................................................18 5.3.1 Administrativa lokaler ........................................................................................................18 5.4 Samverkan ..................................................................................................................................18 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet ...............................................................................19 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026 ......................................................................................................19 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden) ........................................19 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden) .............................................19 Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm 1 Strategisk inriktning Inledning De närmaste åren behöver socialtjänsten fortsätta omställningsarbetet kopplat till ändringar i lagar och förordningar samt till det snabbt ökande antal äldre i Stockholms stad. Invånarna i Stockholm lever längre vilket innebär att de äldre blir fler. Äldres hälsa blir bättre men behovet av vård och omsorg bedöms ändå öka kraftigt. Detta innebär att äldreomsorgen utgör en allt större del av stadens välfärdsuppdrag. Enligt stadens befolkningsprognos beräknas antalet personer över 65 år i Stockholms stad öka de kommande åren. Sett över de senaste 50 åren har den äldre befolkningen vuxit med cirka 37 procent, vilket är en snabbare ökning än för befolkningen som helhet (knappt 30 procent). Källa: Sweco Äldreomsorgsprognos 2025 År 2025 var antalet personer i åldern 65 år och äldre drygt 168 000 personer. Det är en ökning med drygt 4 100 personer från föregående år. Ungefär tre fjärdedelar tillhör åldersgruppen 65–79 år där de stora födelsekullarna från 1940- och 1950-talen dominerar. Personer i åldern 80–89 år utgör 20 procent och de som är 90 år eller äldre utgör sex procent. Den procentuellt största ökningen finns bland personer som är 90 år och äldre, där antalet har fyrdubblats de senaste 50 åren. Gruppen är fortfarande relativt liten, år 2024 omfattade den cirka 7 540 personer, men utvecklingen har betydelse för det framtida behovet av omsorg. Även gruppen med personer som är 80 år och äldre har vuxit kraftigt och mer än fördubblats under samma tidsperiod. Äldreomsorgen befinner sig i början av en långsiktig strukturell förändring. Efter en period av relativt stabila eller minskande volymer fram till omkring 2019 visar både utfall och prognoser nu på en tydlig och varaktig ökning av behovet av insatser. I oktober 2025 hade 16,3 procent av stadens invånare som är 65 år eller äldre någon form av äldreomsorg. Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm Utvecklingen drivs i första hand av demografin – framför allt av den snabbt växande gruppen personer som är 90 år och äldre. Behovet av äldreomsorg ökar successivt med åldern och mycket kraftigt efter 85 år. I åldersgruppen 90 år eller äldre har nästan åtta av tio någon form av insats. Både omsorgsbehovet och komplexiteten i insatserna ökar med stigande ålder. För att långsiktigt hantera kostnads- och resursökningen krävs ett mer systematiskt, effektivt och strategiskt förebyggande arbete för att bland annat att skjuta upp omfattande omsorgsbehov så långt som det är möjligt möjligt. Äldreförvaltningen behöver, i samverkan med stadsdelsförvaltningarna, arbeta för att säkerställa att äldreomsorgens verksamheter har kapacitet att ta hand om de med störst omsorgsbehov men också för att utveckla och systematisera det förebyggande arbetet så att en ökning av omsorgsbehov inte sker tidigare än nödvändigt. Den demografiska utvecklingen innebär att antalet äldre, särskilt i de högre åldersgrupperna, ökar samtidigt som den arbetsföra delen av befolkningen minskar. Kvalificerad personal med adekvat utbildning och erfarenhet blir allt svårare att rekrytera. Enligt stadens personalbehovsprognos är 22 procent av de anställda inom äldreomsorgen i stadens egen regi 60 år eller äldre. Att en stor andel av dessa förväntas gå i pension inom fem år bidrar ytterligare till ett växande gap mellan behov och resurser vilket ställer krav på fortsatt arbete med strategisk kompetensförsörjning för att långsiktigt klara välfärdsuppdraget. Samtidigt innebär den nya socialtjänstlagen att ett omfattande arbete med omställning mot en kunskapsbaserad socialtjänst med fokus på ökad tillgänglighet och insatser utan individuell behovsprövning måste göras. För att möta denna utveckling behöver socialtjänsten i ökad utsträckning skapa en mer kunskapsbaserad och datadriven verksamhet samt vidareutveckla och förbättra befintliga arbetssätt, digitala verktyg och verksamhetssystem. Utifrån denna analys beskriver förvaltningen, i underlaget för budget 2027 med inriktning 2028 och 2029, vilka prioriteringar som behöver göras, vilka utmaningar som finns samt föreslår åtgärder. Prioriteringar • Socialtjänstens omställning. • Kompetensförsörjning. • Hemtjänstens framtida roll. • God och nära vård och omsorg. • Socialtjänstens digitalisering. 2 Lokala utvecklingsbehov Förvaltningens pågående utvecklingsarbete rörande statistik och analys omfattar staden som helhet men ger också ytterligare kunskapsunderlag kopplat till lokala utvecklingsbehov i stadens fokusområden. Förvaltningen har i samverkan med Farsta stadsdelsförvaltning kommit fram till att de utbildningar i psykisk hälsa respektive skadligt bruk och beroende, som äldreförvaltningen Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm erbjuder till alla stadsdelsförvaltningar, har stor betydelse i Farsta. Äldreförvaltningen kommer samverka med Farsta stadsdelsförvaltning i detta för att fortsatt verka stödjande. Då detta är ett arbete som redan genomförs av förvaltningen kommer det inte påverka nämndens verksamhet. 3 Planeringsförutsättningar för nämndens verksamhetsområden Socialtjänstens omställning Förändringarna i socialtjänstlagen innebär ett omfattande arbete med omställning mot en kunskapsbaserad socialtjänst med fokus på ökad tillgänglighet och insatser utan individuell behovsprövning. Fler ska nås med insatser innan problem vuxit sig stora och socialtjänsten ska ha ett förebyggande perspektiv i alla led. Individer ska få insatser och stöd efter behov och uppdelning i målgrupper, som fanns i tidigare lag, tonas ned. Omställningen leder initialt till ökade kostnader till följd av ambitionshöjningar i lagstiftningen samt ett ökad fokus på förebyggande insatser. Bedömningen är att kostnadsökningen kommer att kvarstå under en längre tid än den beslutade tiden för stadsbidrag. Detta samtidigt som effekten av de förebyggande insatserna märks först flera år senare. Nya arbetssätt och ett ökat fokus på förebyggande insatser förväntas leda till att färre på sikt kommer att behöva omfattande insatser från socialtjänsten. Detta är dock avhängigt övrig samhällsutveckling och flera stora reformer som påverkar socialtjänstens arbete. En långsiktig och hållbar omställning ställer krav på att alla samhällsaktörer bidrar aktivt utifrån sina uppdrag likväl som en stabil och förutsägbar finansiering av reformen. Ökade kostnader, bland annat för utveckling och förvaltning av system samt ökade lagkrav gällande uppföljning, analys och planering kopplat till omställningen hos äldreförvaltningen bedöms till stor del kvarstå även efter att omställningen är genomförd. För att socialtjänsten ska bli mer tillgänglig och arbeta förebyggande med riskgrupper måste alla bidra, det innebär att samtliga bolag och förvaltningar inom staden med uppdrag att arbeta med social hållbarhet och samhällsutveckling är centrala för genomförandet av omställningen, liksom civilsamhället, både utifrån kunskap om målgrupper och som arena för att nå olika grupper för stöd. Det gemensamma ansvaret är avgörande för att stärka individers och gruppers välmående och minska riskfaktorer innan problem uppstår. Det arbete som pågår med utveckling mot en mer kunskapsbaserad socialtjänst behöver fortsätta att utvecklas på olika sätt. För att möjliggöra uppföljning som kan bidra till kunskapsutveckling och planering av insatser efter invånarnas behov behövs ökad förmåga att arbeta datadrivet och med mer träffsäker individbaserad dokumentation. Beslutstöd och verksamhetssystemen behöver utvecklas med mer strukturerad information. Likaså behövs verktyg för uppföljning och mer kompetens för att kunna tolka och analysera olika typer av data och resultat. Omställningen till den nya socialtjänstlagen innebär omfattande förändringar i biståndshandläggarnas uppdrag. Framöver behöver handläggarna arbeta närmare de äldre med ett tydligare fokus på förebyggande, uppsökande och lotsande arbete. De nya arbetssätten och insatserna ställer andra krav på kompetens vilket gör kontinuerlig kompetensutveckling till Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm både handläggare och chefer nödvändig. För att ge handläggarna ett stabilt stöd i det dagliga arbetet behöver styr- och stöddokument ses över och anpassas till de nya förutsättningarna. Med utgångspunkt i att socialtjänstlagen inte längre använder ordet bistånd finns det ett behov av att se över titulaturen för stadens biståndshandläggare, vilket äldreförvaltningen kan genomföra inom ramen för arbetet med Projekt Framtidens socialtjänst. Uppföljning, analys och kunskapsstyrning Den nya socialtjänstlagen lägger stor vikt vid kunskapsbaserad praktik, systematisk uppföljning av insatser, evidensbaserade arbetssätt och förebyggande arbete. Utöver detta ställer äldrenämndens reglemente ökade krav på förvaltningen kopplat till systematisk uppföljning och analys. Förvaltningen ansvarar för den övergripande analys- och planeringsförmågan i staden för verksamhetsområde äldreomsorg. Det ställer krav på förändrade och utvecklade arbetssätt över tid samtidigt som förvaltningens bedömning är att nya kompetenser behöver komplettera befintliga för att kunna tillgodose det stadsövergripande behovet. Omställningen till en mer kunskapsbaserad och förebyggande socialtjänst förutsätter implementeringsstöd, löpande effektmätning, verksamhetsnära analys och en sammanhållen struktur för metodutveckling. För detta krävs att förvaltningens kapacitet och förmåga kopplat till uppföljning och analys stärks. En förstärkning av förvaltningens statistik- och analyskompetens möjliggör att data tas fram med hög kvalitet och kontinuitet, verksamhetsanalys kan ske med större precision, strategiska beslut kan fattas utifrån mer robusta underlag, metodutveckling och implementering kan vila på faktisk effektmätning, förvaltningens förmåga att leda och stötta stadsdelsförvaltningarna ökar. För att detta arbete ska vara möjligt krävs utöver en omställning av befintlig kompetens även en förstärkning av två tjänster som omfattar statistik- och analyskompetens. (se 4.1 Drift) Förstärkning inom forskning och utbildning För att kunna bedriva ett systematiskt och resurseffektivt utvecklingsarbete krävs en sammanhängande struktur från forskning till implementerad och uppföljd praktik. Förvaltningen ser att detta kommer att vara en stor del av äldreomsorgens arbete de kommande åren och då framförallt kopplat till andra linjens socialtjänst och omställningen till en ny socialtjänstlag. Att arbeta som en kunskapsbaserad äldreomsorg innebär att arbeta utifrån en kedja som startar med tillgång till aktuell forskning och omvärldsbevakning, förmåga att omsätta relevanta forskningsresultat till lokalt anpassade metoder och stöd i implementering till stadsdelsförvaltningarna med flera samt en systematisk uppföljning och effektmätning. Sista länken i kedjan är justering av prövade metoder och breddinförande av metoder som visar faktisk effekt. Förvaltningen samordnar idag denna kedja genom att leda samverkan med akademin, stadens akademiska noder, stadsdelsförvaltningar och privata utförare men ser att området har utvecklats över tid. En förstärkning av området forskning och utbildning skulle möjliggöra ett tydligare och mer strategiskt grepp om evidensbaserad praktik, utveckling och implementering av metoder med tydlig teoretisk och empirisk grund, koppling mellan analysresultat och kompetenshöjande insatser samt ett kontinuerligt förbättringsarbete där analys av statistik, metodutveckling och utbildningsinsatser samverkar. För att detta arbete ska Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm vara möjligt krävs en förstärkning av en tjänst som omfattar forskning och utbildning. (se 4.1 Drift) Uppföljningsmodellen för äldreomsorgen Förvaltningens bedömning är att äldreomsorgens uppföljningsmodell behöver utvärderas och revideras för att möta de behov och krav som ställs med nu gällande lagstiftning och föreskrifter samt för att modellen ska omfatta äldreomsorgens samtliga områden. Under de senaste tio åren har äldreomsorgen genomgått betydande förändringar både organisatoriskt och i form av ökade krav på kvalitet, transparens och samverkan. Sedan införandet av uppföljningsmodellen har lagar och föreskrifter uppdaterats på ett sätt som ställer högre krav på uppföljning och kvalitetssäkring. Äldreomsorgen står inför en omställning mot mer personcentrerad vård och ökad samverkan mellan olika aktörer till exempel region, kommun och privata utförare. Omställningen utifrån förändringar i socialtjänstlagen innebär ett omfattande arbete med att följa upp arbetet med kunskapsbaserade arbetssätt och metoder i alla verksamheter. Den nuvarande modellen täcker inte myndighetsutövning eller förebyggande insatser vilket riskerar att lämna viktiga områden utan uppföljning. Invånarna och omsorgstagarna efterfrågar mer insyn i kvaliteten på och delaktighet kring utförandet av äldreomsorgen. Den nuvarande modellen saknar tydliga rutiner för hur resultat från individuppföljningar, brukarundersökningar och kvalitetsobservationsrapporter ska redovisas och användas på ett jämförbart sätt. En uppföljning och revidering av modellen skulle kunna leda till att alla verksamheter (oavsett regiform) följs upp på samma sätt, med samma krav och metoder. Detta skapar likvärdiga förutsättningar för både kommunala och privata utförare men också kommunala utförare inom olika stadsdelsförvaltningar. Modellen kan vid en revidering även utvidgas till att omfatta beställarenheter, förebyggande insatser och anhörigstöd, vilket är centralt i omställningsarbetet till ny socialtjänstlag. En del av äldreomsorgen följs idag upp via inspektioner. Vid en revidering av uppföljningsmodellen finns det därför anledning att även se över inspektörernas uppdrag och instruktion. En mer behovsstyrd och riskbaserad uppföljning gör det möjligt att frigöra tid och kompetens till det som verkligen behöver utvecklas, inklusive förbättringsarbete inom stadens egna regi. Det stärker kvaliteten, minskar risken för felprioriteringar och säkerställer att resurser används där de gör störst skillnad. Uppföljningen av äldreomsorgen ska bidra till kvalitetsutveckling och vid en revidering av uppföljningsmodell och instruktioner kan modellen utvecklas så att kvalitetsobservatörer och inspektörer blir en större del av utvecklingsarbetet även efter genomförda uppföljningar. Kompetensförsörjning Kompetensförsörjningen inom äldreomsorgen är ett reellt problem och kommer bli än mer utmanande när allt färre, till följd av en minskad andel andel arbetsföra, ska ge stöd till en ökande andel äldre. Kompetensförsörjningsutmaningen i kombination med omställningen till en ny socialtjänstlag förutsätter att äldreförvaltningen stödjer alla äldreomsorgens Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm verksamheter på nya strategiska sätt. Framtidens socialtjänst förutsätter att medarbetare och chefer i stadens äldreomsorg har rätt kompetens för att möta omställningens förändringar och kommande samhällsutmaningar. Äldreförvaltningen har möjlighet att ta ett större ansvar och en tydligare roll för likställighet i kompetensförsörjningen för stadens äldreomsorg. Som ett exempel erbjuder förvaltningen utbildningar till stadens äldreomsorg baserat på nya lagkrav och resultat av uppföljningar. Förvaltningen ser att uppdraget som chef i utförarverksamhet inom äldreomsorgen är komplext i kombination med kompetensförsörjningsutmaningar, som en del i det stöd som förvaltningen föreslår framåt finns en stödfunktion inom bemanningsplanering och schemaläggning (Se 4.1 Drift) Behovet av välfärdstjänster ökar samtidigt som det råder brist på omvårdnadspersonal inom äldreomsorgen. Kvalificerad personal med adekvat utbildning och erfarenhet blir allt svårare att rekrytera. Sedan den 1 juli 2023 är undersköterska en skyddad yrkestitel vilket ökar kraven på utbildning. Även yrkeskategorier som sjuksköterskor, arbetsterapeuter och fysioterapeuter är svåra att attrahera, rekrytera och behålla. En stor andel av de anställda inom äldreomsorgen i stadens egna regi är 60 år eller äldre. De förväntas gå i pension inom fem år, vilket ytterligare bidrar till ett växande gap mellan behov och resurser. Staden behöver samordna pågående och kommande arbete inom kompetensförsörjning och intensifiera samverkan mellan stadsdelsförvaltningarna, äldreförvaltningen, socialförvaltningen, arbetsmarknadsförvaltningen och stadsledningskontoret. Förvaltningen behöver stödja stadsdelsförvaltningarna med en stadsgemensam strategi för kompetensförsörjning och en gemensam plan för kompetensutveckling för att skapa förutsättningar för en effektiv kompetensförsörjning för samtliga yrkeskategorier. Den kompetensutveckling som erbjuds behöver fortsätta att anpassas efter förutsättningar för lärande och motsvara verksamhetens behov. Utvecklad samverkan med universitet och högskolor gällande forskning och verksamhetsförlagd utbildning är av vikt för kunskapsbaserade arbetssätt och en attraktiv äldreomsorg. Digitala arbetssätt är en viktig del för att effektivisera arbetet, öka tryggheten och säkra kompetensförsörjningen när medarbetarna ska räcka till för de ökade behoven av vård och omsorg. Digitala arbetssätt kan även innebära stora möjligheter att avlasta fysiska vårdresurser, vilket är avgörande vid personalbrist och ökande vårdbehov. Andra kommuner har framgångsrikt utvecklat och implementerat arbetssätt med digital undersköterska, till exempel som ett komplement till fysiska hemtjänstbesök. Förvaltningen ser behov av att utreda hur en roll/tjänst som digital undersköterska skulle kunna utformas för äldreomsorgen. Den snabba medicinska och tekniska utvecklingen ställer ökade krav på att hälso- och sjukvårdspersonalen ska kunna tillgodogöra sig ny kunskap och nya arbetsmetoder. Betänkandet ”Behörighet och yrkesreglering inom hälso- och sjukvård och tandvård” lägger ramverket för stärkt patientsäkerhet genom vidareutbildning och fortbildning för legitimerad personal. Om utredningens förslag börjar gälla år 2028 är det av vikt att staden har en samordna planering för dessa förändringar. I detta kan och bör förvaltningen ta en större roll genom att till exempel utreda behovet av kompetensutveckling inom kommunal hälso- och sjukvård. Det kommer att krävas tillgängliga och strukturerade former för vidareutbildning så att en patientsäker och effektiv vård kan utföras. För att säkerställa detta finns det behov av att Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm utveckla systemstöd för registrering av kompetens samt skapa förutsättningar för planering av verksamhetens resurser för att medarbetarna ska ha möjlighet att delta i kontinuerlig vidareutbildning. En ny lag om språkkrav i äldreomsorgen förväntas träda i kraft 1 juli 2026. Detta innebär att verksamheterna behöver kartlägga medarbetarnas nivå i svenska för att kunna planera för utbildningsinsatser så att medarbetarna når språkkravet på B2 nivå enligt GERS-skalan. De tillkommande kraven innebär omfattande kartläggningsarbete och granskning av betyg. Förvaltningen för dialog med arbetsmarknadsförvaltningen om att söka ESF-medel för att genomföra en förstudie om hur arbetet kan genomföras och systematiseras över staden. Arbetet som ska genomföras kommer innebära ökade kostnader som kommer belasta stadens samtliga utförare i kombination med behov av kompetens och utökat stöd i granskning av betyg och intyg. Medarbetarna i äldreomsorgen behöver även kompetensutvecklas så att fler får den skyddade yrkestiteln undersköterska. Stadsdelsförvaltningarna behöver stöd i arbetet med att kartlägga medarbetarnas kompetens samt att ta fram kompetensplaner. Detta innebär till exempel att ta fram och bedöma betyg samt planera för fortsatta studier genom att kartlägga vilka kurser i vård och svenska som medarbetaren behöver gå samt att göra en uppskattning av hur lång tid som utbildningen kommer att ta. Kompetenskartläggningen är dessutom en grund för den stadsövergripande kompetensutvecklingsplanen som äldreförvaltningen ska sammanställa. Förvaltningen hanterar ett antal statsbidrag i syfte att höja kompetensen inom äldreomsorgen. Statsbidraget äldreomsorgslyftet har breddats och ska även omfatta kompetensutveckling inom LSS samt språkutveckling. Detta, i kombination med att utbildningsinsatser inom äldreomsorgslyftet är omfattande och sträcker sig över flera år, innebär att allt färre kan starta utbildning med finansiering av äldreomsorgslyftet. Med anledning av detta är det nödvändigt att prioritera riktning för statsbidraget äldreomsorglyftet samt utveckla arbetet med övrig finansiering likt omställningsmedel och KUS-medel för att öka stadens möjligheter att kompetensförsörja äldreomsorgen. Förvaltningen behöver stärka struktur och kompetens att rikta, samordna och utveckla finansiering för kompetensförsörjning. Hemtjänstens framtida roll Majoriteten av de äldre omsorgstagarna som får stöd av socialtjänsten bor i eget, ordinärt boende. Stödet, som ges av hemtjänsten, kan handla om allt ifrån mer praktiska sysslor som städ, tvätt och inköp, till kvalificerad omsorg. Mycket talar för att allt fler med komplexa sjukdomstillstånd kommer att vårdas i hemmet. Även om hemsjukvården är regionens ansvar, kommer denna utveckling att påverka hemtjänstens uppdrag vad gäller innehåll, kompetenskrav med mera. Hemtjänsten kommer att behöva hantera mer komplexa behov i framtiden både utifrån fysisk och psykisk hälsa. Att stärka arbetet med psykisk hälsa i ett brett perspektiv utifrån de nationella strategierna för psykisk hälsa och suicidprevention respektive om ofrivillig ensamhet blir allt viktigare delar i arbetet. Inom ramen för framtidens socialtjänst och i arbetet med andra linjens socialtjänst ser Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm förvaltningen ett behov av att göra en analys med ett långsiktigt perspektiv vad gäller hemtjänstens roll och uppgift i vård- och omsorgskedjan samt se över hur hemtjänst och andra insatser för personer i ordinärt boende kan utvecklas för att möjliggöra kvarboende. Arbetsledning jourtid - viktigt för både arbetsmiljö och kvalitet Under en längre tid har äldrenämnden ansvarat för arbetsledning till omsorgspersonal i stadens egna regi samt kranskommuner på jourtid. Uppdraget att utföra arbetsledning till andra kommuner har gett nämnden intäkter som till stor del finansierat nämndens övriga jourverksamhet genom åren. Under de senaste tre åren har nämndens förutsättningar och uppdrag att bistå med arbetsledning på jourtid genomgått en omfattande omställning. Äldreförvaltningen påbörjade 2023 arbetet med att avveckla uppdraget arbetsledning till andra kommuner till följd av krav i arbetsmiljölagen (AML). Avvecklingen av nio kommuner har genomförts under perioden 2023-2025. Under 2026 kvarstår elva kranskommuner med uppsagda avtal, vilka enligt plan avvecklas vid utgången av året och innebär ytterligare minskade intäkter. Parallellt med minskningen av externa uppdrag har efterfrågan på arbetsledning för stadens egna verksamheter ökat tydligt över en treårsperiod, med lika många arbetsledningsärenden från äldreomsorgen som funktionshinderområdet och LSS. Hälften av stadens arbetsledningsärenden avser akuta bemanningsfrågor under kvällar, helger och nätter. Ärenden av mer komplex karaktär har ökat och enklare arbetsledningsärenden har minskat vilket ställer större krav på kompetens hos den som ska arbetsleda på jourtid. Tillgängligheten har kunnat upprätthållas med stabil medelsvarstid men ökningen av mer resurskrävande ärenden påverkar verksamhetens belastning och bemanningsbehov. Utvecklingen visar på ett ökat behov av tillgänglig, kvalificerad och beslutsför arbetsledning i stadens egna verksamheter. Förvaltningen har på grund av avvecklingen av kranskommuner påbörjat en reducering av personalbemanningen under jourtid. Minsta grundbemanning under jourtid bedöms motsvara två medarbetare per pass. Minskad bemanning medför samtidig risk för ökad sårbarhet vid behov av att ta in vikarier på jourtid i samband med frånvaro då tillgången på kvalificerad personal som kan ersätta ordinarie personal under jourtid minskar. Förutom arbetsledning på jourtid finns ett behov av att utforma ett verksamhetsnära stöd för att stärka stadens förmåga inom bemanningsplanering och schemaläggning (se vidare 4.1 Drift) För perioden 2026–2028 bedöms behovet av arbetsledning på jourtid för stadens äldreomsorg och LSS-verksamhet fortsatt öka samtidigt som intäkter från kranskommuner successivt upphör. Förvaltningen har behov av kompensation, för minskade intäkter vid avveckling av kranskommuner, för att kunna utföra det befintliga uppdraget för stadsdelsförvaltningarnas räkning. (se 4.1 Drift) God och nära vård och omsorg Det pågår ett förändringsarbete i staden inom omställningen till en god och nära vård och omsorg. Förvaltningens samordnande ansvar har fokus på det kommunala hälso- och sjukvårdsuppdraget. Omställningen innebär bland annat att insatser ska ges närmare individen med utgångspunkt i ett hälsofrämjande och personcentrerat förhållningssätt samt utifrån Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm individens förutsättningar och behov baserat på deras aktuella livssituation. För att uppnå likställda arbetssätt och en höjd patientsäkerhet för den kommande och ökande målgruppen sköra och multisjuka äldre ser förvaltningen ett behov av att inom ramen för omställningen se över att stadens kliniska träningscentra och metodrum arbetar evidensbaserat och på ett likvärdigt sätt. Socialtjänstens digitalisering - gemensam utveckling och förvaltning Digitalisering har identifierats som en av nycklarna för att klara socialtjänstens omställningsarbete men även för att kunna möta invånarnas förväntningar och krav. För att realisera intentionerna i framtidens socialtjänst krävs att verksamhet och it samverkar i utveckling och förvaltning av digitala lösningar inom socialtjänsten. För att lyckas med uppdraget krävs ett strukturerat och effektivt digitaliseringsarbete. Det är också avgörande att de berörda verksamheterna har de organisatoriska förutsättningarna att delta i allt från planering och utveckling till införande och förvaltning. En fungerande förvaltning gör det möjligt att löpande anpassa och förbättra digitala lösningar och tjänster utifrån omsorgstagarnas behov och verksamhetens krav, samt att driva förändringsledning och kompetensutveckling. Detta behövs för att säkerställa att digitala lösningar stödjer nya arbetssätt, ökar tillgängligheten och stärker rättssäkerheten, samtidigt som tekniska och säkerhetsmässiga krav uppfylls. I samverkan med socialnämnden och stadsdelsnämnderna ansvarar äldrenämnden för att leda och samordna digitaliseringsutvecklingen inom socialtjänsten. Arbetet är till stora delar samlat i portföljen för socialtjänstens digitalisering, som består av fem samverkansområden, vilka leds gemensamt av äldreförvaltningen och socialförvaltningen. Den digitala utvecklingen inom socialtjänsten med ökat användande av välfärdsteknik, införande av andra digitala lösningar och förändrade arbetssätt medför ökade utvecklings- och förvaltningskostnader på både kort och lång sikt. Investeringen är nödvändig för att kunna arbeta mer kunskapsbaserat och förbättra stadens service till invånarna. De satsningar inom digitaliseringsområdet som görs nu behöver ses i ett livscykelperspektiv och integreras i den ordinarie verksamhetsbudgeten. Förvaltningskostnaderna som i stor utsträckning belastar fackförvaltningarna bör därför beräknas och vägas mot förväntade verksamhetsmässiga och ekonomiska effekter över hela staden, då det är en förutsättning för hållbara investeringar över tid. Portfölj för socialtjänstens digitalisering ger en bättre kontroll över kostnaderna, effektivare och säkrare drift och förvaltning samt säkerställer långsiktig nytta. En gemensam finansieringsmodell utreds under 2026. Nyttan från de ekonomiska satsningarna kommer primärt kunna hämtas hem inom stadsdelsförvaltningarna och stadsövergripande operativa verksamheter, genom effektivare planering, förbättrad informationsöverföring och minskad administration. Effektivisering och ändrade arbetssätt frigör tid för omsorgsuppdraget och mötet med den enskilde. Fackförvaltningar som ansvarar för stadsövergripande drift och förvaltning av socialtjänstens gemensamma it-stöd inklusive förvaltning av centrala avtal, tillhandahållande av verksamhetsstöd och hantering av säkerhetsfrågor behöver säkra medel och resurser i takt Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm med att nya lösningar planeras och införs. Portföljen och samverkansområdet Välfärdsteknik säkerställer att staden nyttjar de stadsövergripande resurserna och medlen på ett effektivt sätt på helheten och delar på kompetenser över förvaltningsgränserna. Idag förvaltar och vidareutvecklar äldreförvaltningen välfärdstekniska lösningar som nyckelfri hemtjänst och trygghetslarm i ordinärt boende och ansvarar för såväl verksamhetsnära stöd och it-drift. Förvaltningen ansvarar för och har påbörjat arbetet med att på uppdrag av stadsdelsförvaltningarna genomföra en upphandling av en sammanhållen stadsövergripande lösning för trygghetslarm och trygghetsskapande teknik inom särskilt boende. Förvaltningen etablerade under 2025 en stödfunktion för att kunna tillhandahålla stöd och vägledning runt tekniska och avtalsmässiga frågor kopplat till befintliga lokala lösningar för larm på särskilda boenden. När ett nytt avtal för stadsövergripande lösning för trygghetslarm och trygghetsskapande teknik inom särskilt boende slutits kommer stadsdelsförvaltningarnas lokala lösningar för larm avvecklas vartefter nuvarande avtal löper ut. Förvaltningen ser behov av att ha ett samlat förvaltningsuppdrag för helheten gällande de välfärdstekniska lösningar som införs i verksamheterna. Parallellt med införandet av ny teknik behöver en förvaltningsorganisation etableras och resurssättas för att möjliggöra kommande arbete. Uppdraget föreslås omfatta hela livscykeln från utveckling och införanden till förvaltning och vidareutveckling. Uppdraget bör omfatta både verksamhetsnära stöd, it-drift och säkerhet för befintliga och kommande stadsgemensamma välfärdstekniska lösningar och digitala tjänster som förvaltningen har i uppdrag att ansvara för. Förvaltningen ser ur det stadsövergripande perspektivet behov av att detta uppdrag hanteras inom portfölj för socialtjänstens digitalisering. Inom de utvecklingsprojekt som bedrivs avsätts medel för utveckling och införande, förvaltningen ser dock att kostnaderna för förvaltning av införd teknik inte planeras för i samma utsträckning. Förvaltningen föreslår därför långsiktigt avsatta medel för förvaltningskostnader, för att säkra nytta och säker drift av välfärdsteknik. (se.4.1 Drift) Volymökningar i relation till befintlig välfärdsteknik Under de senaste tre åren har antalet personer med insatsen trygghetslarm ökat med cirka två procent årligen. Förvaltningen fortsätter arbetet med att få in fler medgivande från fastighetsägare för montering av nyckelfrihemtjänst i portar. Ökat antal personer med trygghetslarm och digitala lås innebär ett ökat behov av inköp av trygghetslarm, larmtillbehör och tillbehör till nyckelfri hemtjänst. Återbruk av befintlig utrustning och tillbehör kommer inte att vara tillräcklig utan kompletterande inköp av larm och lås kommer att krävas löpande. Dessutom har de nya avtalen för trygghetslarm och tillbehör inneburit högre inköpskostnader baserat på inflationen och leverantörens ökade produktionskostnader. Den årliga ökningen prognostiseras fortsätta på samma sätt under hela planperioden och ger ökade kostnader för inköp av tekniska produkter. Förvaltningen föreslår att förvaltningen tilldelas ökade medel för volymökning gällande inköp av tekniska produkter i form av trygghetslarm och nyckelfri hemtjänst (se 4.1 Drift) Inom uppdraget "Digitaliserad hantering för insatser utan behovsprövning" ingår bland annat att under 2026 ta fram en digital lösning för begäran om trygghetslarm. Lösningen innebär Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm nya och effektivare arbetssätt samt möjliggör att förvaltningen på sikt kan klara administrationen av trygghetslarm inom befintlig ram trots den förväntade volymökningen. En ny digital lösningen är nödvändig för att framöver klara av uppdraget utan att utöka de personella resurserna. En fortsatt utmaning för staden är att trygghetslarm och låstillbehör inte alltid återlämnas efter avslutad insats. Detta leder till miljömässiga konsekvenser i form av minskat återbruk och att trygghetslarmen inte återvinns korrekt likväl som ekonomiska konsekvenser och onödiga kostnader. Genomförd omvärldsbevakning visar att flera av Sveriges kommuner tar ut en avgift för utrustning som inte återlämnas. Ett införande av motsvarande avgift bedöms kunna bidra till bättre resursutnyttjande, minskade kostnader och positiva miljöeffekter för staden. Förvaltningen föreslår att förvaltningen får i uppdrag att se över förutsättningarna att ta ut en avgift för tekniska produkter med tillbehör som inte återlämnas. Planerade stadsövergripande införanden Äldreförvaltningen och socialförvaltningen kommer tillsammans att påbörja införandet av nya digitala lösningar, vilket kräver en gemensam organisering med stadsdelsförvaltningarna. Parallellt med införandet kommer befintliga system att avvecklas. Ett nytt utförarsystem för äldreomsorgen, socialtjänsten och den kommunala hälso- och sjukvården (projekt NU) införs stegvis under planperioden, där hemtjänsten är först ut under senare delen av 2027. Införandet avslutas med den kommunal hälso- och sjukvården under 2028. Avvecklingen av de befintliga utförarsystemen sker successivt i takt med det nya systemets införande. Parallellt ska ett stegvis införande av en stadsövergripande lösning för trygghetslarm och trygghetsskapande teknik inom särskilda boenden (projekt Lisbet) genomföras för äldreomsorgen och personer med funktionsnedsättning. För att involvera verksamheterna i införandena kommer det ställas krav på både centrala och lokala införandeorganisationer som tar hänsyn till gemensamma behov och lokala förutsättningar samt möjliggör lärande och förmåga att ställa om vid förändrade behov. Införandena behöver prioriteras. Övrigt Ökade krav på säkerhet och beredskap Staden arbetar idag strukturerat med att höja verksamheternas möjlighet att verka under höjd beredskap och krig. Ambitionerna har succesivt höjts och kommer att höjas ytterligare. De ökade ambitionerna ställer också ökade krav på stadens ledning och styrning av beredskapsfrågorna, både vad gäller förberedelser och att stärka förmågan att leda och samordna under kris och krig. Flera lagändringar påverkar äldreomsorgens beredskapsplanering. Den 1 januari 2026 skärptes hälso- och sjukvårdslagen. Lagen ställer nu ökade krav på att regioner och kommuner måste hjälpa varandra när de egna resurserna inte räcker. Från och med den 1 januari 2027 kommer direktiv om omfattningen vilket bland annat kan innebära att kommuner ska lagerhålla läkemedel, sjukvårds- och medicintekniska produkter samt livsmedel för att minska sårbarheten. Lagen om kommuners och regioners åtgärder inför och vid extraordinära händelser i fredstid Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm och höjd beredskap förväntas ersättas med Lagen om kommuners och regioners grundläggande beredskap inför kris och krig. Den kommer bland annat innebära krav på förmåga att evakuera särskilda boenden. I den fortsatta beredskapsplaneringen och planering av beredskapslager behöver hänsyn tas till den demografiska utvecklingen samt behov också hos andra utförare än stadens egna regi. Detta ställer krav på ökad tillgång till personalresurser och att beredskapslagret har tillräcklig kapacitet. Välfärdsbrott Arbetet mot välfärdsbrott har stärkts inom staden men det finns fortfarande utmaningar inom området varav en är stadens brist på system för uppföljning och kontroll för till exempel statsbidragen och ärendehantering. Uppföljning av avtal inom verksamhetsområde hemtjänst är ett prioriterat riskområde inom stadens arbete mot välfärdsbrottslighet, arbetet är resurskrävande genom att omfattande kontroller krävs. Förvaltningen arbetar kontinuerligt med att stärka arbetet och samverkan med andra aktörer. Förvaltningen hanterar årligen ett antal statsbidrag bland annat i syfte att höja kompetensen inom äldreomsorgen som till exempel äldreomsorgslyftet. Hanteringen innebär omfattande komplex administration som kräver strukturerad organisation kring ansökan, rapportering och uppföljning av medel. Förvaltningen ser ett behov av ökad systematik, nya arbetssätt och mer robusta strukturer i arbetet med att fördela stadsbidrag. I arbetet är även uppföljning och analys av genomförda insatser centrala arbetssätt för att minska risken för välfärdsbrott. Informationssäkerhet Vikten av arbetet med informationssäkerhet och korrekt hantering av den känsliga information som ryms inom förvaltningens verksamhetsområde ökar i takt med digitaliseringen. Förvaltningen samlar och bearbetar känslig information i större omfattning. Kompetenshöjning kring informationssäkerhet behövs brett men förvaltningen ser också behov av att effektivisera det praktiska arbetet avseende exempelvis informationssäkerhetsklassning. Detta då dagens arbetssätt tar mycket tid i anspråk och leder till att stadsdelsförvaltningarna kan landa i olika bedömningar för samma digitala lösning. Förvaltningen ser att det borde gå att samarbeta på ett mer effektivt sätt för att också säkerställa gemensamma bedömningar över stadens socialtjänst. Genom att exempelvis låta några informationssäkerhetsspecialister driva det övergripande arbetet och tydligare ge alla nämnders socialtjänst instruktioner kring hur informationen ska hanteras korrekt istället för att alla ska göra sin egen bedömning när det gäller gemensamma digitala lösningar och gemensamma processer inom socialtjänsten. Ett sånt arbetssätt fråntar inte respektive nämnd sitt personuppgiftsansvar men genom en ökad samordning och ett formaliserat och nära samarbete mellan fackförvaltningar och stadsdelsförvaltningar bedöms klassningarna bli säkra och möjligheten att nyttja stadens digitala lösningar bättre. Ny lagstiftning, som den kommande Cybersäkerhetslagen (NIS2) och förslaget om ny lag för socialtjänstdataregister (DS 1/1 2027) samt det generella arbetet inom informations- och it- säkerhet, kräver ökad beredskap och särskilda resurser framöver. Detta gäller både för en Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm ändamålsenlig förvaltning av systemen och för att effektivt förebygga och hantera störningar och incidenter. Framtidens datorer blir allt smartare, vilket ställer nya och högre krav på de system vi förvaltar. Rutiner för incidenthantering, kontinuitets- och krishantering behöver finnas på plats för att skydda informationen på rätt sätt. En säker behörighetshantering, utbildning i cyberhygien och kompetenshöjning inom säkerhet i kombination med möjligheten till införande av stadens tjänst för säker kommunikation är andra viktiga förutsättningar för säkerhetsarbetet. Större delen av detta arbete kommer att rymmas inom den ordinarie verksamheten, men det kräver en tydlig prioritering och tillräckliga resurser för att säkerställa att kraven uppfylls på ett hållbart sätt. Förebyggande och hälsofrämjande arbete Den psykiska ohälsan har ökat och är en av de största folkhälsoutmaningarna i Sverige idag. Suicid är den yttersta konsekvensen av psykiskt lidande och omkring 150 personer i Stockholms stad tar sitt liv varje år, majoriteten av dem är män. Statistik visar att suicidtalet är högst bland äldre män som är 80 år eller äldre. I januari 2025 presenterade regeringen ”Det handlar om livet – nationell strategi inom området psykisk hälsa och suicidprevention”. Strategin lyfter fram att det behövs en gemensam, långsiktig och tvärsektoriell inriktning på arbetet för att förbättra psykisk hälsa och minska suicid. Arbetet behöver göras av flera aktörer och adressera både individuella och strukturella faktorer. 4 Sammanfattande ekonomisk analys 4.1 Drift Äldrenämndens verksamhet är anslagsfinansierad. Budgeten för år 2026 uppgår till 273,6 mnkr netto, vilket är en ökning med 19,6 mnkr jämfört med budgeten för år 2025. Budgeten för år 2026 innehåller ökningar om 22,2 mnkr jämfört med år 2025 enligt följande: • Nyckelfri hemtjänst 5,4 mnkr • Digitalisering 10,0 mnkr • Teckenspråkig äldrevägledare 2,0 mnkr • Omställning nya socialtjänstlagen 2,0 mnkr • Kvalitetsutveckling 2,8 mnkr Budgeten för år 2026 innehåller minskningar om 3,8 mnkr jämfört med år 2025 enligt följande: • Stärkt kvalitetsutveckling dagverksamhet -2,0 mnkr • Samordning arbetsskor -1,0 mnkr • Ny stadsintern hyresmodell -0,8 mnkr Personalkostnaderna, i form av avtalseffekter, beräknas öka med cirka 2,5 mnkr för år 2026 under förutsättning att lönerörelsen ger 3,0 procent från och med april månad. För år 2027 och framåt är det svårt att beräkna effekten av kommande löneökningar. Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm För varje nytt år ska löneökningarna och uppräkningar av avtal täckas. Inom äldrenämndens ansvarsområden finns det även delar som innebär ett nytt eller ett utökat ansvar och som därmed ger upphov till ökade kostnaders som är svåra att täcka inom befintlig ram. Några av de mer betydande områdena beskrivs nedan. Digitalisering I kommunfullmäktiges budget för 2026 fick äldrenämnden 10,0 mnkr för digitalisering. För att möjliggöra en långsiktigt hållbar och effektiv utveckling och införande av digitala lösningar inom socialtjänsten bör dessa medel permanentas och kvarstå i nämndens budget. Medlen behöver avse tidsbegränsade uppdrag och inte användas för löpande drift eller förvaltning. Arbetsledning på jourtid Äldreförvaltningens uppdrag att bistå stadsdelsförvaltningarna med myndighetsutövning, arbetsledning och support gällande nyckelfri hemtjänst på jourtid har historiskt sett finansierats genom att förvaltningen har tillhandahållit arbetsledning på jourtid till andra kommuner. Avtalen med andra kommuner är uppsagda och intäkterna upphör 2026. Med anledning av detta har äldrenämnden intäktskrav i budget 2026, avseende 2027. Äldreförvaltningen ser att det är möjligt att göra kostnadsminskningar om 0,4 mnkr av de 2,0 mnkr som anges i budget 2026, avseende 2027. Äldrenämndens intäktskrav behöver minskas med 4,5 mnkr och kostnadsramen med 0,4 mnkr för att äldreförvaltningen ska kunna fortsätta tillhandahålla stöd till stadsdelsförvaltningarna under jourtid (Läs mer under Arbetsledning jourtid - viktigt för både arbetsmiljö och kvalitet) Ökning av larmkunder Antalet personer som har insatsen trygghetslarm ökar stadigt och för att möta en ökad efterfrågan behöver investeringar göras löpande. De nya avtalen för trygghetslarm och tillbehör inneburit högre inköpskostnader baserat på inflationen och leverantörens ökade kostnader för tillverkningen av trygghetslarm och larmtillbehör. Den ökade kostnaden för larm och lås som är att hänföra till ökningen av kunder uppgår till 1,8 mnkr och äldreförvaltningen anser att denna summa bör läggas till i budget 2027 för att kompensera för denna merkostnad. Läs mer under rubriken "V olymökningar i relation till befintlig välfärdsteknik". Förvaltningsorganisation för välfärdsteknik Idag förvaltar och vidareutvecklar förvaltningen välfärdstekniska lösningar som nyckelfri hemtjänst och trygghetslarm i ordinärt boende. En sammanhållen och stadsgemensam lösning för trygghetslarm och trygghetsskapande teknik inom särskilt boende införs stegvis i stadens verksamheter med start 2027. Parallellt med införandet behöver den befintliga förvaltningsorganisationen utökas inom äldreförvaltningen, i samarbete med socialförvaltningen, gällande både verksamhetsstöd och it-drift. Förvaltningen av välfärdsteknik inom särskilt boende är ett nytt ansvarsområde för äldrenämnden och kostnaden beräknas uppgå till 5,0 mnkr årligen för förvaltning och drift av system samt personalresurser. Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm Stödfunktion, schemaläggning och bemanningsplanering Förvaltningen ser tillsammans med stadsledningskontoret ett behov av att stärka stadens förmåga inom bemanningsplanering och schemaläggning inom äldreomsorgen. För en effektiv hantering har stadsledningskontoret föreslagit att en stödfunktion inrättas på äldreförvaltningen, med uppdrag att stödja verksamheter med support, kunskap och utveckling i schemaläggning och bemanningsplanering. Detta är ett nytt ansvarsområde för äldreförvaltningen och kostnaden för att inrätta denna stödfunktion beräknas initialt uppgå till 2,0 mnkr. Förstärkt kapacitet för uppföljning, analys, forskning och utbildning För att förvaltningen ska kunna genomföra långsiktiga, verksamhetsnära analyser, dra systematiska slutsatser av insamlad statistik samt säkerställa kontinuerlig effektutvärdering av arbetssätt och insatser behövs en förstärkning inom området på 2 mnkr. För att förvaltningen ska kunna bedriva ett systematiskt och resurseffektivt utvecklingsarbete som vilar på evidens, samt skapa en kontinuerlig lärandeprocess mellan praktik och forskning behövs en förstärkning inom området på 1,0 mnkr. Läs mer om förstärkt kapacitet för uppföljning, analys, forskning och utbildning under rubriken "Socialtjänstens omställning". 4.2 Investeringar Under 2026 kommer arbetet med att installera digitala trygghetslarm som ska vara kompatibla med 4G-mobilnät att slutföras. Detta kommer vara slutpunkten i ett större arbete där äldreförvaltningen har bytt ut närmare 15 000 digitala trygghetslarm. Från 2027 kommer investeringsbudgeten i första hand att användas till behovet av kontinuerliga utbyten av trasiga och borttappade larm samt en viss volymökning bland brukare av trygghetslarm. Äldrenämndens investeringsbudget för 2026 är 3,8 mnkr och består av inköp av trygghetslarm om 3,6 mnkr och investeringar i lokaler om 0,2 mnkr. I och med att merparten av anpassningen till 4G-nätet kommer att vara klart 2026 bedöms 2026 års budget vara tillräcklig även för 2027. 4.3 Verksamhetsprojekt Äldreförvaltningen upphandlar och inför ett nytt utförarsystem för äldreomsorgen, socialtjänsten och kommunal hälso- och sjukvård (projekt NU), tillsammans med socialförvaltningen, stadsledningskontoret och stadsdelsförvaltningarna. Förvaltningen tilldelade kontraktet för det nya utförarsystemet till Tietoevry AB i oktober 2025. En begäran om överprövning inkom till förvaltningsrätten och nu granskas upphandlingen. Samplanering och konfigurering av det nya utförarsystemet påbörjas så snart avtal kan tecknas. Det nya utförarsystemet kommer införas i tre omgångar med start i hemtjänsten, preliminärt hösten 2027 och avslutas med kommunal hälso- och sjukvård under 2028, för att sedan överlämnas till förvaltningsorganisationen för Sociala system 2028-2029. Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm 5 Lokalförsörjningsplan 5.1 Sammanfattning Nämnden hyr en stadsintern lokal i Älvsjö. Denna lokal delas med kulturnämnden och Hägersten-Älvsjö stadsdelsnämnd. De ytor som förvaltningen hyr uppgår till 2 320 kvadratmeter fördelat på kontor, förråd och garage till en årskostnad för år 2026 om 7,7 mnkr. Förvaltningen planerar inte att hyra några nya lokaler under planperioden 2027-2029. 5.2 Planeringsförutsättningar Det finns inga planer på att vare sig minska eller öka förvaltningens lokalbestånd. 5.3 Hyreskostnadsutveckling Hyran kommer att höjas med en procentsats per år, som beräknas på den aktuella internräntan i staden. Förvaltningen gör antagandet att denna procentsats ligger på två procent de närmast kommande åren. 5.3.1 Administrativa lokaler Befintlig hyreskostnad 7 701 406 5.4 Samverkan I lokalerna som äldreförvaltningen hyr finns även verksamheter från Hägersten- Älvsjö stadsdelsförvaltning (medborgarkontor och ungdomens hus) och kulturförvaltningen (bibliotek). Varje hyresgäst har egna avtal med fastighetskontoret om respektive förhyrda yta. Äldrefövaltningen hyr en del ytor som är gemensamma som matsal och entre och fakturerar sedan de övriga hyresgästerna för den ytan. Äldreförvaltningen, stadsdelsförvaltningen och kulturförvaltningen samverkar kring sophämtning, städning och administration genom ett samverkansavtal. Tjänsteutlåtande Sid 2 (2) start.stockholm 5.5 Lokalplanering - ej pedagogisk verksamhet 5.5.1 Nuläge 31 januari 2026 Totalgruppering Area Kapacitet arbetsplatser Hyreskostnad Summering Administrativa lokaler Area 2 320 Total kapacitet 122 Befintlig hyreskostnad 7 701 406 Hyreskostnad/area 3 320 Kostnad/Plats 63 126 5.5.2 Behov och planering av lokaler för (första planeringsperioden) Inga lokalförändringar planeras för första planeringsperioden. 5.5.3 Behov och planering för lokaler (andra planeringsperioden) Inga lokalförändringar planeras för andra planeringsperioden.